Химия и культура
В сказках и мифах часто встречается пресловутое любовное зелье: таинственный волшебный эликсир, призванный заставить объект привязанности влюбиться в героя. С этим, конечно, есть две проблемы: во-первых, приворотного зелья не существует. Во-вторых, это жутко, навязчиво и граничит с насилием. В большинстве сказок и мифов зелье так или иначе срабатывает, а мораль истории всегда одна: настоящей любовью нельзя манипулировать – ее нужно дарить безвозмездно. Хотя не существует такого зелья, которое заставило бы человека влюбиться в вас, наука определила аспекты мозга – в частности, определенные химические вещества и гормоны, – которые связаны с любовью и другими факторами отношений. Можно ли (или нужно ли) использовать эти знания для лечения безответной любви, пока неизвестно. Но понимание химии отношений имеет практические и очень полезные последствия не только для отвергнутых влюбленных, но и для руководителей и команд.
Хелен Фишер – биологический антрополог, чьи исследования мозговых систем, лежащих в основе личности, влечения и любви, были представлены в научных журналах, на конференциях и в исследованиях деловых отношений. Ее работами также заинтересовался сайт знакомств Match.com, и нетрудно понять почему. Сайт знакомств, способный предсказать или даже повысить совместимость, стал бы для миллениалов версией приворотного зелья. Когда сайт спросил Фишер, почему один человек влюбляется в другого, она обратилась к неврологии. «Я потратила два года на изучение научной литературы и обнаружила, что четыре биологические системы – дофамин/норэпинефрин, серотонин, тестостерон и эстроген/окситоцин – связаны с определенным набором личностных качеств. Я обнаружила это в исследованиях не только на людях, но и на голубях, ящерицах и обезьянах»[111]. В дальнейшем она применила свои исследования к отношениям в целом, а не только к романтическим парам, и ее работа стала основой инновационной оценки личности, разработанной компанией Deloitte, под названием Business Chemistry («Химия в бизнесе»). Подробнее об этом чуть позже.
По мнению Фишер, выраженная дофаминовая система вызывает склонность к любопытству, творчеству, спонтанности и риску. Высокая активность серотонина наблюдается у людей общительных, стремящихся к принадлежности, часто более традиционных в своих ценностях и менее склонных к любопытству. Система тестостерона связана с такими характеристиками, как жесткость, прямота и решительность. Наконец, системы эстрогена и окситоцина связаны с интуицией, воображением, доверием и сопереживанием.
Хотя все это очень интересно, оно, конечно, не означает, что химия мозга управляет нами и не дает нам права навешивать на людей ярлыки и загонять их в рамки. Химический состав мозга и личностные особенности – это склонности, а не программы, и другие факторы, такие как культура, окружение, происхождение, ценности и мораль, также играют свою роль. Однако химия влияет на поведение и личность человека таким образом, что это может иметь потенциальное значение для лидерства. Например, понимание того, как работает мозг, может помочь вам ценить, а не обижаться на людей в вашей команде, которые отличаются от вас, и приглашать их к участию в тех областях, где вы слабы, а не чувствовать угрозу от их сильных сторон.
Химия команды
Хотя на личность влияет буквально химия, идея командной химии выходит за рамки простого физического или эмоционального состояния людей. Она относится к тому, как люди с уникальными личностными качествами и способностями сливаются в единое целое. Хорошая командная химия означает умение ладить и работать вместе.
В таком случае каждый человек понимает, как взаимодействовать с другими членами команды здоровым и продуктивным образом.
Система Business Chemistry, разработанная Deloitte на основе исследований Хелен Фишер, определяет различные стили работы и предоставляет инструменты и исследования, показывающие, как команды могут лучше работать вместе. Исследователи Deloitte обнаружили, что, когда команды постоянно не справляются со своими обязанностями, сами члены команды редко бывают виноваты. Скорее «[вина] лежит на руководителях, которые не могут эффективно использовать различные стили работы и перспективы – даже на самых высоких уровнях. Некоторые руководители просто не осознают, насколько глубоки различия между их сотрудниками; другие не представляют, как справиться с разногласиями и напряженностью, и не понимают, во что им это может обойтись. В результате многие хорошие идеи остаются неуслышанными или нереализованными, а производительность страдает»[112].
Другими словами, хороший руководитель знает о разных личностях за столом переговоров и умеет использовать разнообразие в своих интересах, а не игнорировать его, не смущаться и не расстраиваться из-за него.
Когда в коллективе царит правильная атмосфера, отдельные члены ценят других не вопреки различиям, а благодаря им.
Химия не означает, что в отношениях никогда не будет споров и разногласий, и не означает, что все должны постоянно испытывать друг к другу теплые чувства. Это нереально и неправильно. Если вы всегда в ладах друг с другом, это может быть даже признаком того, что команда слишком однородна. Приглашайте к совместной работе разных людей с разными мнениями и точками зрения – так вы станете сильнее.
Когда в коллективе царит правильная атмосфера, отдельные члены ценят других не вопреки различиям, а благодаря им.
Химия – это не столько согласие, сколько преданность. Вы можете быть отлично совместимы с коллегами, к которым не испытываете дружеской симпатии. Возможно, вы никогда не поедете вместе в отпуск или не сделаете совместное селфи, но это не значит, что вы не сможете хорошо работать вместе: в конце концов, быть друзьями по работе лучше, чем быть противниками по работе. А со временем, когда вы будете делиться опытом, преодолевать препятствия и строить что-то вместе, у вас даже может возникнуть связь, которая перерастет в долгосрочную дружбу.
Когда речь идет о создании команды, химия – не единственный, но важный фактор. Я всегда ищу то, что я называю четырьмя «С»: химия (chemistry), характер (character), компетентность (competence) и потенциал (capacity). Все четыре фактора важны. Химия не может быть единственным основанием для того, чтобы кто-то получил место в команде, но, с другой стороны, компетентность тоже не может. Вам нужна химия, чтобы работать вместе, характер, чтобы оставаться верным и действовать честно, компетентность, чтобы хорошо выполнять работу, и потенциал, чтобы справляться с давлением, которое может возникнуть. Из всех этих четырех факторов химию легче всего упустить из виду, потому что мы склонны считать, будто отличный работник будет отличным членом команды. Часто это действительно так, но это не само собой разумеющееся.
Пара слов о «плохой химии»
Не стоит слишком быстро отказываться от члена команды, у которого, как кажется, «плохая химия», то есть если он не может быстро влиться в коллектив или у него очень отличающиеся идеи. Часто неловкость или конфликты связаны не с недостатками характера, а с различиями в образовании, культуре или привычках, и все может измениться, если проявить немного терпения. Или же отсутствие «химии» может указывать на то, что человек еще не занял нужного места в команде и вам нужно внести некоторые коррективы. Люди – ваш самый ценный ресурс, и отпускать их следует в самом крайнем случае. Во-первых, вы работаете с людьми, а не с машинами или ковром, который можно поменять на другой без каких-либо последствий. У людей есть чувства, потребности, семьи, финансовые обязательства – и если они работают на вас, то у них есть трудовые права. Вместо того чтобы увольнять людей, с которыми нелегко ужиться, сначала определите, в чем их вина.
Иногда «плохое отношение» и «плохая химия» могут быть оправданиями, которые используют руководители, избавляясь от неудобных людей – тех, кто видит вещи по-другому и готов высказаться на благо команды. Оспаривать статус-кво, задавать прямые вопросы или указывать на потенциальные проблемы в плане – это не «плохая химия». Люди с разными мнениями – это преимущества, которые вы должны искать, а не голоса, которые вы должны заглушать. Конечно, если человек всегда выступает в роли адвоката дьявола или не меняет агрессивные или подрывные привычки даже после неоднократных столкновений, возможно, в интересах всех (в том числе и его собственных) ему стоит уйти. Но, опять же, это крайняя мера, потому что увольнение людей, которым хватило смелости высказать мнение, противоречащее вашему, или взъерошить несколько перьев, только научит остальных членов команды подавлять любые противоречивые мнения, чтобы не потерять работу.
В своей книге «Не слишком ли я деликатен?» (Am I Being Too Subtle?) бизнесмен-миллиардер Сэм Зелл говорит, что его «самый большой страх – это отсутствие информации, которая может защитить меня от ошибки»[113]. Из-за этого он решил создать среду, в которой информация течет свободно, а люди имеют прямой доступ к лидерам. По его словам, он даже не подозревал, что в офисе, который он использовал в течение тридцати пяти лет, есть дверь, пока не переделал его, потому что он придерживался политики открытых дверей: он был буквально всегда открыт. «В моем офисе рады всем – от руководителей высшего звена до работника почты, – пишет он. – Если парень номер один полностью доступен, то все остальные, кто не доступен, выглядят как ничтожества». Он настоятельно рекомендует людям быть откровенными, когда их что-то беспокоит. «Я говорю людям: “Никаких сюрпризов” – и говорю серьезно. Я достаточно уверен в себе, чтобы считать, что если я поймаю проблему на ранней стадии, то мы будем достаточно умны, чтобы ее решить. Так что не надо ничего скрывать. Расслабьтесь. Мы здесь не убиваем гонца»[114].
Ваша задача в руководстве – отличать людей, которые создают проблемы, от людей, которые их признают, и это не так просто, как вам кажется. Сэм Зелл не боится, что люди будут выражать особое мнение: он боится, что они будут скрывать его и он упустит ценную обратную связь. Это отличный принцип, по которому следует жить, и именно поэтому вы должны быть «скоры на слышание, медленны на слова, медленны на гнев», цитируя древнего автора Библии (Иакова 1:19). Предлагайте как можно больше точек зрения, выслушивайте как можно больше мнений и учитесь включать в свою команду разных людей. Если вы сможете понять и научиться использовать «химию» своей команды, эффективность вашей организации, скорее всего, будет расти пропорционально.
Культура команды
С химией команды тесно связана концепция культуры команды. Культура существует в команде независимо от того, намеренно вы ее создаете или нет. Подобно культуре страны или этнической группы, культура команды относится к (обычно) неписаным правилам поведения, которые задают атмосферу и пронизывают каждое взаимодействие внутри команды или организации. Это набор общих ценностей и поведенческих ожиданий, которые позволяют людям работать как единое целое.
Культура имеет первостепенное значение практически для всего остального в организации. Консультант по управлению Питер Друкер говорит об этом так: «Культура съедает стратегию на завтрак»[115]. Почему? Потому что культура – это не то, что вы делаете или говорите, а то, кто вы есть. А кто вы есть – как лидер, как команда, как организация – всегда в конечном счете проявляется.
Культуру команды можно разделить на три составляющие: видение, ценности и стандарты. Видение, как мы убедились в предыдущей главе, относится к тому, куда вы и ваша команда идете в долгосрочной перспективе. Это широкая картина того, кто вы есть и кем вы хотите стать как организация. Видение – это цель с сердцем. Ценности — это то, что вы считаете самым важным. Обычно они исходят из вашего видения и поддерживают его. Это необратимые принципы, которые вы защищаете и сохраняете, несмотря ни на что. Стандарты — это высокие планки, которые вы устанавливаете для работы и поведения в процессе реализации своего видения. Они формулируют то, чего вы ожидаете, даже требуете, от своей команды.
Эти три понятия – видение, ценности и стандарты – могут быть очень конкретными.
Не забывайте, что культура – это не вопрос правильности или неправильности, а вопрос единства команды и действия «химии», как мы видели выше. Культура – это всегда «мы», «наш» и «нам», а не «я» или «мне». Вот как мы поступаем. Так мы разговариваем друг с другом. Мы не используем такие слова. Мы решаем конфликты – вот так. Наши ценности такие-то и такие-то. Мы реагируем на жалобы таким образом.
«Я» может быть эгоистичным высказыванием, а «вы» — обвинительным, но «мы» — всегда инклюзивно. Мы стремимся к командной работе, и в этом вся суть. Ведь это конечная цель и «химии», и культуры: команда, которая едина в сердце, в словах, в видении и в действиях.
Создание здоровой командной культуры имеет множество преимуществ. Она позволяет людям работать вместе в единстве. Она побуждает людей чувствовать себя частью единого целого. Она устанавливает критерий для оценки поведения, отношения и решений, которые поощряются или не поощряются в организации. Она облегчает адаптацию новых участников, создавая конгруэнтную среду, которая естественным образом учит их тому, что от них ожидается. Она обеспечивает тонкое давление (в хорошем смысле слова) со стороны окружения, которое побуждает индивидуалистов оставаться (относительно) в рамках. Она помогает уменьшить или избежать конфликтов, предоставляя набор основных правил. Я могу продолжать и дальше, но вы уловили суть: если вы потратите время на создание правильной культуры, это во многом поможет вам и вашей команде.
Поскольку в конечном счете вы всегда будете проявлять свою сущность, культуру нельзя подделать. Это особенно важно помнить руководителям. Вы не можете просто говорить о культуре, обучать ей, жаловаться на нее или мечтать о ней – вы должны воплощать ее, как лидер и как команда. Это означает, что одна из ваших обязанностей – воплощать свою культуру во всем, начиная с того, как вы здороваетесь с людьми в коридоре, и заканчивая тем, как вы принимаете решения и распределяете бюджет. Это также означает, что вы должны помогать другим отражать эту культуру.
Вы должны стать воплощением той культуры, которую хотите видеть в своей команде, потому что культуру постигают, а не учат. Ее наблюдают, а не навязывают. Это то, что вы делаете на самом деле, а не то, что вы говорите, или то, что вы думаете, или то, что написано на вашей стене или сайте. Это отчасти отражение лидера, отчасти отражение команды, но в основном – отражение того, что вознаграждается, терпится или порицается в течение долгого времени.
В конечном счете вы, как лидер, несете ответственность за культуру своей команды. Это значит, что независимо от того, как обстоят дела сейчас, вы можете повернуть корабль вспять. Если вам не нравится то, что вы видите, у вас есть возможность это изменить. Вы как никто способны создавать, моделировать и контролировать культуру. Призывайте других и сами несите ответственность за культуру, которую вы хотите распространить.
Не нужно быть антропологом, превратившимся в мозгового гуру, как Хелен Фишер, чтобы понять, что химия и культура – это невидимая, но невероятно важная сторона создания команд и реализации видения. Как лидер, вы можете использовать оба эти фактора на благо людей, которыми руководите. Немного понимания и много последовательности – все, что нужно, чтобы укрепить единство вашей команды и многократно увеличить ее эффективность.
Будьте внимательны к атмосфере и к культуре, пронизывающей вашу организацию, и постарайтесь создать максимально здоровую и сплоченную команду.