Работайте над своими системами
Уильям Эдвардс Деминг был малоизвестным статистиком из Вайоминга в 1950 году, когда его исследования в области контроля качества привлекли внимание японских промышленных лидеров. Япония оправилась от последствий Второй мировой войны, пыталась восстановить разрушенную экономику и стремилась к участию в мировых рынках. Деминга пригласили выступить в Японии с серией лекций о принципах контроля качества, и его идея была быстро воспринята. Применение его методов привело к такому огромному успеху, что японцы учредили премию Деминга для предприятий, добившихся заметных успехов в области качества, которая быстро стала одной из самых востребованных наград среди японских компаний[137].
Между тем в Соединенных Штатах стремление к качеству считалось дорогим и второстепенным. Так было до тех пор, пока японские бренды, такие как Sony и Panasonic, не начали уничтожать американскую индустрию бытовой электроники, а надежные, экономичные машины марок Toyotа и Honda не вошли в американскую автомобильную промышленность, потеснив таких автопроизводителей, как Ford и General Motors. В 1980 году телеканал NBC показал документальный фильм под названием «Если Япония может, то почему не можем мы?» (If Japan Can, Why Can’t We?) В передаче рассказывалось о производственном мастерстве японских корпораций по сравнению с американскими, а также упоминалась роль Деминга, который в то время был почти неизвестен на родине. Однако вскоре он стал одним из самых востребованных корпоративных консультантов в стране[138].
Ford Motor Company, одна из первых крупных американских корпораций, обратившихся за помощью к Демингу, попросила его посетить штаб-квартиру в Мичигане в феврале 1981 года. Продажи компании шли на спад, и в 1979–1982 годах она потеряла 3 миллиарда долларов[139]. Когда Деминг прибыл, руководители ожидали получить краткий курс по качеству, пишет деловой журналист Джон Холуша в газете New York Times. Вместо этого он начал задавать вопросы о культуре компании, управлении и стремлении к постоянству. Он понял, что Ford нужна не просто поверхностная программа, а философская и системная перестройка. В течение следующих нескольких лет Ford применял принципы Деминга, и результаты были впечатляющими. К 1986 году Ford стал самой прибыльной автомобильной компанией в США[140].
Деминг был известен своей прямотой. Холуша говорит, что он «разговаривал с руководителями высшего звена как со школьниками» и «с удовольствием рассказывал главам корпораций… что проблема отчасти в них самих». Его теории основывались на предпосылке, что большинство дефектов продукции возникает из-за проблем с системами и управлением, а не из-за небрежности работников. Поэтому он сосредоточился на разработке эффективных процессов, которые бы обеспечивали качество с самого начала, а не на производстве количества и проверке качества постфактум, что прежде было преобладающим подходом к работе. Он говорил, что управление, основанное на оценке результатов постфактум, – это «все равно что вести автомобиль, глядя в зеркало заднего вида» и что если бы та же теория проверки качества была «применена к приготовлению тостов, то это было бы выражено как “Ты поджигаешь, я соскребаю”»[141].
Деминг выступал за то, чтобы думать о системах проактивно, и создал процесс контроля качества, который он назвал циклом PDSA (Plan – Do – Study – Act) – «Планируй – Делай – Изучай – Действуй»[142]: создайте план, выполните его, проанализируйте результаты и внесите необходимые коррективы. Затем цикл повторяется, и в него постоянно вносятся коррективы, пока процесс не станет максимально эффективным. Будучи статистиком, он выступал за использование статистики для выявления недостатков в производственных процессах. Но кроме того, он разработал широкую философию управления, которая подчеркивала важность отношения к сотрудникам как к партнерам и предоставления им возможности хорошо работать, располагая свободой принимать решения, поддержкой руководства и всеми необходимыми инструментами и системами для лучших результатов.
Новаторские теории Деминга изменили ландшафт корпоративной Америки и стали основой для «Шести сигм» и других планов контроля качества, которые широко распространены сегодня. Холуша приводит слова Джона Уитни, известного эксперта по вопросам реорганизации, который сказал: «Сегодня руководители компаний понимают важность процессов благодаря Демингу. Это кардинально изменило американский бизнес».
Хорошие результаты начинаются с хороших систем
Целью Деминга было качество, но в центре его внимания были системы. Он понимал, что эффективные системы и процессы необходимы для качества, а качество – залог постоянного успеха. Контроль качества – это просто уверенность в том, что ваш продукт или услуга достаточно хороши, что они соответствуют или превосходят ожидания. Лидеры, заботящиеся о постоянном качестве, должны заботиться о системах, потому что здоровые системы – это ключ к долгосрочному совершенству. Организационная система – это набор установленных процедур, позволяющих добиться результата. Другими словами, ваша организация должна быть организована. Кажется, что это само собой разумеется, но это не так. Вам нужны планы, процессы и процедуры. Слишком часто лидеры хотят прокладывать свой путь в жизни и бизнесе наобум, придумывая все на ходу. Но вы можете действовать по наитию только до тех пор, пока не врежетесь в гору в тумане. Если вы хотите добиться результатов, которые можно масштабировать, поддерживать и воспроизводить, у вас должны быть хорошие системы.
Системы – лучший друг видения.
Создание систем – часть тяжелой работы руководителя, поэтому лидеры иногда так и не доходят до нее. Гораздо интереснее формировать видение и создавать стратегии. Увлекательно устраивать мозговые штурмы, заполнять доски идеями, которые вы надеетесь воплотить в жизнь. Но есть только один способ превратить доски в реальность – создать надежные системы.
Некоторые лидеры думают, что структура будет стеснять их стиль и ограничивать их мечты, но почти всегда верно обратное. Системы обеспечивают инфраструктуру, которая придает силу вашим мечтам. Вы можете сколько угодно визуализировать и разрабатывать стратегии, но, если у вас нет надежных систем, воплотить эти мечты в жизнь будет сложно, а может быть, и невозможно. Вы будете тратить время, силы и деньги на действия, которые следовало бы автоматизировать и стандартизировать.
Системы – лучший друг видения.
Например, системы бухгалтерского учета следят за тем, чтобы заработанные вами деньги не пропадали и не расходовались не по назначению. Системы бюджетирования помогут вам разумно использовать средства и планировать будущее. Системы найма повышают вашу способность отбирать и нанимать лучших сотрудников. У вас могут быть системы для планирования и проведения живых мероприятий, создания видеороликов, координации книжных туров, запуска новых продуктов, ведения аккаунтов в социальных сетях, отслеживания товарных запасов и так далее. Системы помогают сделать мечту осязаемой, давая вам и вашей команде объективные шаги, которые вы должны выполнять изо дня в день, стремясь к задуманному будущему.
С другой стороны, если не поддерживать структуру и допускать неопределенность, посредственность неизбежна. Вы не можете создать организационную культуру, которая презирает порядок, и при этом ожидать, что все, что вы построите, будет работать долго. Беспорядок и совершенство рано или поздно становятся взаимоисключающими понятиями. Конечно, в любой компании бывают сезоны перемен и роста, и это может принести некоторый хаос. Но хаос никогда не должен быть стилем жизни или, что еще хуже, ценностью. Лидеры должны стремиться создавать порядок из беспорядка и направление из неопределенности, и именно для этого нужны хорошие системы.
Проблемы с людьми – это, как правило, проблемы с системами
Доктор Пол Баталден, автор и гуру в области качества здравоохранения, заметил: «Каждая система идеально сконструирована для получения тех результатов, которые она дает»[143]. Другими словами, ваша текущая реальность – это результат работы ваших систем. Если вам не нравятся результаты, которые вы получаете, первое, на что следует обратить внимание, – это система, а не те, кто ее создал. Как отмечал Деминг, большинство проблем (а значит, и наибольший потенциал для улучшения) кроется в управлении и системах, а не в людях, стоящих ниже по служебной лестнице. Когда возникает хроническая проблема, мы склонны сваливать ее на неумелость других или даже винить собственное плохое руководство. Однако во многих случаях дело не в том и не в другом: дело в наших системах. Еще одна цитата Деминга: «Качество создается в зале заседаний совета директоров. Работник может сделать хуже, но он не может сделать лучше, чем позволяет система»[144].
Наша церковь арендует помещение для собраний каждое воскресное утро в местной школе, и каждую неделю мы собираемся рано утром, проводим службы и убираемся после обеда. Я думал, что все идет гладко, пока недавно школьный администратор не сообщил мне, что наша команда каждую неделю уезжает на тридцать минут позже. Я был потрясен – но не из-за какого-то одного человека или даже из-за отсутствия системы погрузки. Меня возмутил тот факт, что у нас не было системы отчетности, которая могла бы предупредить наше руководство о том, что проблема существует. За это отвечают не люди, находящиеся в нижней части структуры полномочий нашей команды, а я. Я должен убедиться, что существуют системы, которые облегчают и стандартизируют то, что мы делаем, и предупреждают нас о проблемах задолго до того, как домовладелец обратится с жалобой.
В общем, исправляйте системы, прежде чем увольнять людей. Да, с ошибками и неправильным поведением нужно бороться. Но удивительно, как часто ошибки, проблемы с поведением, странные решения или отношение к работе являются лишь симптомами более глубоких системных проблем. Например, людей попросили выполнить определенную квоту, но у них нет для этого инструментов; или им поручили реализовать проект, но не дали полномочий или необходимого персонала; или люди подчиняются нескольким начальникам, которые противоречат друг другу, и они оказались в центре событий, которые не в силах контролировать. Никто не может процветать в среде, где системы, призванные помогать, вместо этого мешают, и вы не можете винить людей за ошибки или сильные эмоции, которые возникают из-за сломанных систем. Устраните системную проблему – и вы, скорее всего, устраните проблему с человеком. Увольте человека – и вы, возможно, получите временное улучшение, но, если системная проблема сохранится, у следующего человека на этой должности вполне могут возникнуть те же затруднения.
Пять преимуществ систем
Хотя большинство руководителей согласны с тем, что системы важны – по крайней мере, в теории, – их нелегко внедрить, и они часто упускаются из виду в спешке, когда нужно успеть сделать проекты, заключить сделки, организовать встречи. Эта важнейшая задача слишком часто становится жертвой тирании срочности. Хотя создание систем – одна из самых трудных сторон руководства, в конечном счете оно облегчает жизнь всем. Вот пять преимуществ, которые вы получите, если сделаете системы приоритетом:
1. Системы способствуют эффективности
Отсутствие системы – это тоже система. Если в вашей организации или команде нет установленных процессов, то у вас есть система по умолчанию, и обычно этой системой являетесь вы. Вы должны отвечать на вопросы. Вы должны выдавать мелкие деньги. Вы должны санкционировать расходы. Вы должны утверждать отпуска. Вы должны бронировать поездки. Вы должны ехать через весь город в три часа ночи, чтобы узнать, почему сработала сигнализация в офисе. Такие системы по умолчанию не бывают здоровыми или устойчивыми. И уж точно не бывают эффективными.
Создавая системы, вы избавляетесь от необходимости принимать одно и то же решение снова и снова. Именно такой ход мыслей лежит в основе ограниченного гардероба таких лидеров, как Барак Обама, Марк Цукерберг и Стив Джобс, – он помогает снизить усталость от принятия решений[145]. Я слишком люблю моду, чтобы следовать их примеру, но я ценю сам факт устранения ненужных решений, а именно это и делают установленные процедуры и протоколы.
2. Системы четко распределяют роли и обязанности
Если вы когда-нибудь видели, как два бейсбольных аутфилдера сталкиваются в погоне за летящим мячом, вы знаете, на что похожа поломка системы: хаос, столкновения и упущенные возможности. Большинство людей реагируют на неопределенность (которая является противоположностью четкой системы), пытаясь сделать все, не делая ничего или делая только то, что им хочется. Если вся ваша команда работает в таком режиме, у вас будет хаос, бесполезные траты и пропущенные мячи. Системы помогают исключить дублирование усилий или перекладывание ответственности, четко определяя роли и обязанности.
3. Системы обеспечивают защиту
Системы бухгалтерского учета могут уберечь вас от банкротства или тюрьмы. Политика предотвращения сексуальных домогательств, процедуры найма и увольнения, стандарты установления заработной платы и так далее – все это системы, которые защищают вас и вашу команду. Разработанные системы также помогают предотвратить разрыв отношений, разочарование и обиды, поскольку дают четкие ожидания и способствуют справедливому и последовательному отношению к людям.
4. Системы помогают принимать новых членов команды
Когда команда небольшая, принять нового сотрудника несложно. Но со временем, особенно когда лидеры, занимающие верхние строчки в организационной структуре, становятся менее вовлеченными в работу определенных секторов организации, новые члены команды не будут иметь возможности учиться непосредственно у них. Новым сотрудникам нужны четко определенные роли, системы и процессы, чтобы они могли сразу приступить к работе, а не тормозить всех вокруг, пока пытаются войти в курс дела.
5. Системы создают успех
Системы предшествуют успеху. Слишком часто руководители относятся к системам как к чему-то второстепенному, к тому, что нужно внедрить, когда все уже заработает, чтобы время от времени уезжать в отпуск и не допустить пожара или взрыва, пока их не будет. Но лучшие системы не просто стандартизируют то, что работало до сих пор, – они готовят команду к достижению следующей цели. Системы связывают настоящее с будущим. Хорошие системы двигают команду вперед, а не привязывают ее к прошлому.
Это лишь пять из множества преимуществ внедрения систем в вашем руководстве, в вашей команде и во всей организации. Это приводит к следующему логичному вопросу: как мы создаем и поддерживаем хорошие системы?
Создание продуктивных систем
Одна из лучших стратегий создания систем обманчиво проста: создавайте их по мере продвижения. Если происходит что-то сложное, негативное или трудное и вам приходится с этим разбираться, спросите себя, есть ли вероятность, что эта проблема повторится. Если да – решите, как вы собираетесь справиться с ней сейчас. Создайте систему. Затем, по мере необходимости и с течением времени, вносите в нее коррективы. Я уже упоминал об отсутствии системы отчетности для нашей процедуры выгрузки – это было легко исправить. Мы создали простую систему отчетности. Теперь конкретный член команды отвечает за то, чтобы каждую неделю отмечать время выгрузки и сообщать его тому, кто составляет наш отчет за понедельник. В результате этого простого изменения у нас появилась еженедельная точка данных, которая помогает нам не нарушать условия договора аренды.
Вторая стратегия создания продуктивных систем – попросить о помощи. Вы не обязаны делать это в одиночку. Если вы не обладаете природным организаторским талантом – или обладаете, но у вас просто не хватает времени, – поищите в своей команде людей, которые лучше подготовлены или расположены к созданию системы. Возможно, рядом с вами есть человек, который уже заметил проблему и с радостью поможет ее решить, стоит вам только попросить. Кроме того, обращайтесь за помощью к людям на местах, тем, кто ближе всего к проблеме, которую вы пытаетесь решить, а не навязывайте решения на расстоянии. Узнайте их мнение и отзывы, прежде чем вносить кардинальные изменения. И конечно, вы можете получить помощь, изучив опыт других организаций, которые делают то, что вы хотите сделать.
Воспользуйтесь информацией и персоналом, который находится рядом с вами.
В-третьих, постоянно совершенствуйте свои системы. Как только вы создадите систему, ее нужно будет часто дорабатывать, чтобы она оставалась эффективной. Хорошая новость в том, что системы обычно гораздо легче исправить, чем создать. В этом и заключается гениальность всей методологии Деминга «Планируй – Делай – Изучай – Действуй»: каждый раз, когда вы изучаете результаты работы системы, вносите необходимые изменения и снова пробуйте систему. Так вы будете постоянно улучшать ее – а также качество и эффективность вашей работы.
По моему опыту, потребность в доработке обычно возникает именно тогда, когда вам кажется, что все системы отлажены, все обязанности делегированы, а все должностные инструкции написаны. В этот момент что-то или даже все меняется, и вам приходится вносить коррективы. Привыкайте к этому. Перестройка систем – это часть роста. Вашей навязчивой идеей должно быть совершенствование, а лучшие системы – это ключ к улучшению практически всего.
Вы не обязаны иметь все ответы и создавать все системы все время и в одиночку.
И наконец, чтобы создать эффективные системы, сделайте так, чтобы они работали на вас, а не наоборот. Это ваша система, и она должна служить вам и вашей команде, а не управлять вами. Не позволяйте системам жить собственной жизнью или становиться самоцелью. Например, если ваша организация традиционно проводила ежегодное мероприятие для заинтересованных сторон, но теперь кажется, что оно требует больше работы, чем того стоит, и к тому же вам все равно придется умолять людей посетить его, подумайте об отмене этого мероприятия. Когда-то оно удовлетворяло потребности и поэтому было ценным; но если ситуация поменялась или сама потребность больше не существует, то и мероприятие потеряло свою ценность. Системы не должны становиться священными коровами. Когда они перестают служить вашей цели, измените их или устраните, но не начинайте служить им. Как лидеру, вам нужно пройти тонкую грань между созданием порядка и движением вперед. Если вы будете помнить, что системы указывают на будущее, вы сможете мудро ориентироваться в процессе роста и перемен, управляя системами, а не позволяя им управлять вами.
Вы не обязаны иметь все ответы и создавать все системы все время и в одиночку.
Любите людей и любите свое видение, но также любите системы. Они – ключ к служению людям и достижению цели. Как только вы научитесь заставлять системы работать на вас, вы никогда не вернетесь назад, потому что правильная система всегда усовершенствует ваши навыки руководителя и поднимет вашу команду на новый уровень.
Обеспечивая структуру и устойчивость, здоровые системы строят вашу организацию, служат вашей команде и помогают вам достигать целей.