После того как прозвучала просьба о чае, мне необходимо прервать молчание. Иначе произойдет конфликт. Если развитие ситуации все же пошло по неблагоприятному сценарию, то жене придется гадать, что стоит за моим поведением: безразличие, или нежелание помочь, или, может быть, просто невнимательность. Когда, взглянув на меня, она убедится, что я не сплю и ничто мне не мешало услышать ее просьбу, то попытается сама вернуть ситуацию в равновесие.
Каким образом? Есть несколько вариантов. Она может изменить мнение обо мне, решить, что я эгоист. Или обидится и пойдет делать себе чай. Такое контрдействие позволит ей быстро выйти из зависимого положения и поднимет ощущение собственной ценности. Но в любом случае произошедшее негативно отразится на наших отношениях, поскольку коммуникативный цикл остался незаконченным: помощь не оказана, извинения и оправдания не последовали. Клиент самостоятельно сбалансировал ситуацию через снижение ценности потенциального помощника и минимальную потерю уважения. Вот вероятный сценарий развития событий, если я не признал в жене нуждающегося в чае человека.
Конечно, я заранее мог предположить, что игнорирование мной просьбы обидит ее, уронит меня в ее глазах, выставит грубым и невежественным. Поэтому я бы выбрал другой путь.
Предположим, я очень устал в этот вечер, все мое тело болит после энергичной дневной тренировки по теннису, и я не хочу вставать и делать чай. Какие у меня есть варианты, чтобы остаться на хорошем счету и сохранить прежнюю близость в отношениях? Какие действия позволят нам сбалансировать наши статусы? И какие слова мне нужно подобрать, чтобы сохранить хорошее мнение о себе и при этом не бросаться тут же готовить чай? Я могу сказать: «Давай я сделаю это через пару минут». Такой ответ отразит мои благие намерения и позволит выиграть некоторое время. Также в свое оправдание можно произнести: «Я бы хотел, чтобы мои ноги немного отдохнули». Возможно, эта новая информация станет доводом для нее, чтобы отказаться от своей просьбы.
Важно то, что мой ответ подтвердил ее запрос и отразил мое уважение к ней. Мне удалось сохранить баланс в отношениях и с помощью неизвестных ей ранее сведений поставить ее перед выбором, в какое русло выводить наш разговор. Если она промолчит, это может означать, что она все-таки обиделась из-за того, что я не принес чай. Это создаст напряженность в наших отношениях и потребует от меня новых извинений и предложений. Либо она все же воспользуется новыми сведениями, чтобы вернуться к комфортному равновесию, и скажет что-то вроде: «Всё в порядке, можно сделать это позже», «Не переживай, я обойдусь без чая» или «Прости, я не знала, что ты устал, я сама справлюсь». Любой из этих ответов способен завершить цикл и вернуть утраченную гармонию. Но осадок от понимания того, что не каждая просьба о помощи принимается в расчет и незамедлительно исполняется, все равно останется.
Зачем мы так подробно остановились на незначительной, в общем-то, ситуации? Потому что основной процесс, вызываемый любой просьбой о помощи (будь то чашка чая, психическое здоровье или эффективность предприятия), одинаков. Человек, который когда-либо просил о содействии, должен понимать социальный механизм, запускаемый этой просьбой. То, как потенциальный помощник вступит в решение проблемы, незамедлительно скажется на отношениях.
В приведенном выше примере фаза опроса и консультирования может длиться не более пяти секунд. Если моя жена, сидя за компьютером, подзывает меня и говорит: «Ты можешь мне помочь отправить это электронное письмо?», мне точно так же нужно войти в режим опроса. Я могу находиться в этой роли на протяжении всей ситуации либо могу сменить ее на роль доктора: заглянуть ей через плечо, понять, что нужно сделать, выполнить ее просьбу, услышать «спасибо» и уйти. Выбор будет зависеть от того, какую информацию раскрыл ответ клиента.
Пример 6.2. Эффект от невинного вопроса
Несколько лет назад я работал с руководящим звеном молодой компании. Мы встречались каждую пятницу. Мои функции заключались в том, чтобы сделать эти собрания более эффективными. Каждый раз я видел перед собой группу трудолюбивых людей, которые, однако, за два часа, выделенных на встречу, успевали обсудить не более половины вопросов из повестки дня. Я испробовал кучу способов, пытаясь сократить количество бесполезной болтовни, грубых прерываний и отклонений от тем, заявленных в плане, но безрезультатно. Члены группы всегда были внимательными к моим замечаниям и благодарили за то, что я указывал на их неправильное поведение, но ситуация при этом не менялась.
В какой-то момент после очередной бесполезной встречи меня заинтересовало, откуда берется столь длинный список вопросов для обсуждения. Мне сказали, что его составляет секретарь президента. В этот момент все осознали, что ни президент, ни сотрудники не знают, каким образом она это делает. Секретаря пригласили, и она рассказала, что записывает вопросы разных управленцев, составляет из них список, следуя хронологии поступления звонков, и в конце добавляет вопросы, которые остались нерешенными с прошлой недели. Я не произнес ни слова, а группа немедленно решила изменить систему, попросив секретаря отдавать им на согласование предварительный список. Отныне они сами стали определять порядок приоритетов, а менее важные вопросы откладывали или вообще вычеркивали из списка. С тех пор эффективность встреч значительно выросла. По большей части группе помог мой искренний и невинный вопрос о происхождении повестки дня. Так я успешно справился со своей задачей.
Пример 6.3. Переключение на конфронтационный опрос
Вернемся к той же самой группе. В процессе составления списка вопросов ее члены узнали, что упорядочивание вещей по приоритету не решает проблемы перенапряжения и неудовлетворения от нерешенных задач. Некоторые сотрудники обратили внимание, что в списке приоритетных дел встречались два типа вопросов: первые требовали незамедлительного внимания, вторые нуждались в глубоких и долгих обсуждениях. Авральные вопросы всегда решались в первую очередь и съедали почти все отведенное на встречу время, а на важные проблемы политики и стратегии почти никогда не оставалось времени. Кто-то предложил первую из пятниц посвятить горящим задачам, а следующую – важным политическим и стратегическим вопросам. Другими словами, вместо того чтобы каждый раз заниматься одним и тем же, они решили попробовать чередовать предметы обсуждения.
Я знал больше о технологии встреч, чем они, и понимал, что они попросту не справятся, поэтому их решение вынудило меня войти в роль доктора. Я задал провоцирующий вопрос: «Вы думаете, вам хватит времени и энергии в пятницу вечером обсуждать сложные вопросы политики и стратегии?» Вопрос частично был риторическим: я лишь высказал предположение, основываясь на собственных наблюдениях за этой группой. Тогда некоторые сотрудники предложили увеличить время встречи, чтобы справиться с задачей.
Я заметил, что в кабинете президента, где проводились пятничные совещания, сотрудники автоматически нацеливаются на работу, вряд ли у них получится расслабиться и настроиться на креативную волну в решении вопросов стратегии или политики. Я чувствовал, что они мне доверяют, поэтому продолжал: «Подумайте, может быть, будет лучше перенести обсуждение этих вопросов в менее официальную обстановку?»
Мое предложение встретили согласием. Далее члены группы уже без моего участия принялись обсуждать новую форму ежемесячных встреч. Так при помощи конфронтационного опроса я расширил временные и пространственные горизонты группы, но решение о создании принципиально нового формата общения в неофициальной обстановке было полностью их заслугой. В последующие месяцы и годы традиция встречаться вне офиса получила очень широкое распространение и популярность. Ее охотно заимствовали департаменты в разных уголках мира, но вряд ли кто-то мог сказать, как она появилась. В итоге группа получила необходимую помощь, но каким образом, никто уже не помнил.
Пример 6.4. Содействие коллеге в усовершенствовании навыков помощи
Мой коллега Джим попросил меня совместно проанализировать, почему его последние четыре консультации не принесли нужных результатов. Его задачей было помочь менеджерам наладить информационную функцию в их компаниях. Клиенты наняли его в качестве эксперта, предоставляющего специализированные услуги. Наша беседа началась с моего вопроса Джиму о характере его консультаций, то есть я применил режим чистого опроса. Буквально через 15 минут разговора мне стало понятно, что он использовал при общении со своими клиентами только модель «пациент – доктор»: он чувствовал, что поставил верный диагноз, дал правильные рекомендации, но не мог понять, почему его предписания были настолько быстро отклонены.
В ходе беседы Джим охотно раскрывал свои чувства, и мне не пришлось расспрашивать о них дополнительно. Он чувствовал растерянность и некомпетентность и не знал, что делать. У меня появился соблазн сократить процесс опроса и поделиться своей гипотезой того, чем он мог вызвать защитные реакции клиента. Мое видение заключалось в следующем. Он осуществил диагностику ситуации и сделал крайне критические доклады о деятельности управляющих групп, которые зачастую состоят из нескольких иерархических уровней. Он не задумывался о последствиях оценивания начальника на глазах у подчиненных. Но я понимал, что если сейчас раскритикую его, то сделаю ровно то же, что и он. Такой тип ответа усилит у Джима ощущение потери статуса, а значит, может вынудить его встать в позицию защиты.
Я сдержался и вместо этого задал ему диагностический вопрос: «Как ты сам думаешь, почему твои размышления плохо приняли?» На самом деле я спрашивал: «Как думаешь, почему это произошло?» Я фокусировался на событии и стимулировал Джима подключиться к диагностированию ситуации вместе со мной. Он очень быстро сообразил, что клиенты не хотели слышать его негативных высказываний в свой адрес, и поэтому их попытка защититься была вполне оправданна. Но он не догадался, что их оборонительная реакция была вызвана его решением, что говорить и как. Несмотря на это, его анализ позволил нам выявить все пробелы, а также сподвиг Джима на попытку понять, что же произошло.