Вопрос, содержащий «почему», обладает большой силой. Он часто фокусирует клиентов на том, что они воспринимают как данность, и заставляет их взглянуть на ситуацию под новым ракурсом. Грамотно выбирая субъектную направленность вопроса, начинающегося со слова «почему», помощник может вызвать совершенно разные мыслительные процессы, ведущие к отличным друг от друга результатам. Главный критерий – на каком аспекте нужно заострить внимание. 1) Почему клиент поступил именно так? 2) Почему кто-то еще из рассказа сделал то, что он сделал? 3) Как события истории повлияли на клиента и других людей? На мой взгляд, лучше было заставить Джима задуматься о реакциях клиента с диагностической точки зрения и особенно о том, почему генеральный директор оказался недоволен им.
Размышляя о причинах негативной реакции, Джим рассказал о самой болезненной для него встрече. Во время его презентации отчета команде управленцев генеральный директор неожиданно начал его критиковать перед всеми, обвинять Джима в том, что тот превысил полномочия, указав в своей презентации, что корпоративная культура не ориентируется на долгосрочные цели в отношении информации, заявил, что его наняли не для комментирования корпоративной культуры. Речь шла о той культуре, с которой ассоциировал себя генеральный директор, ведь он был одним из основателей компании. В ответ Джим сказал, что очень сожалеет об этом, и публично извинился перед генеральным директором. К его удивлению, некоторые другие сотрудники пришли ему на помощь и сказали, что его исследования корпоративной культуры и отчеты о находках были оправданны и даже приветствовались.
С этого момента я решил перейти к вопросам, ориентированным на процесс. Они не только способствуют точной диагностике, но и лучше раскрывают ментальные процессы клиента и возможные варианты их действий. Я спросил у Джима, почему генеральный директор мог так себя повести. К моему удивлению, Джим не представлял себе, почему. Тогда я сменил тему разговора и спросил у него, почему он решил извиниться, что он сделал неправильно. На самом деле я проверял свою гипотезу о том, что Джим должен был лично предоставить эскиз презентации генеральному директору для проверки его реакции на критику корпоративной культуры. Объяснения, прозвучавшие от Джима, снова наполнили его чувством вины за совершенную ошибку. Это позволило мне перейти к конфронтационному опросу. Я напрямую спросил Джима, почему он со своим анализом сначала не пошел к генеральному директору.
Обратите внимание, что этим вопросом я впервые дал понять, что думаю о ситуации. Таким образом я пытаюсь обратить внимание клиента на детали. Конфронтационный вопрос выглядел так: «А ты думал о встрече с генеральным директором, чтобы показать ему свои данные?» Чтобы клиент не ушел от ответа, вопрос должен содержать несколько альтернатив, например: «Ты ведь мог предварительно показать предварительный отчет генеральному директору или группе?»
В ответе Джима прозвучал страх показаться невеждой. Он оживленно произнес: «Я разговаривал предварительно с генеральным директором наедине и показывал ему тот же материал, но, вероятно, я плохо сделал свою работу или не смог донести до него свою мысль». На самом деле Джима расстроило то, что заказчик негативно отреагировал на публике, хотя в личной беседе ничего ему не сказал.
В этот момент я осознал, что выбрал неправильный тип опроса. Моя ошибка исходила из уверенности, что Джим не был у генерального директора. Своим вопросом я предположил, что он чего-то не сделал, а следовало прямо спросить, сделал он это или нет. Джим быстро отреагировал на мою оплошность: он почувствовал себя виноватым и начал защищаться. Получив новые сведения, я задумался о том, что делать дальше. Теперь я решил быть более осторожным. Мне также нужно было понять причину моей ошибки: спешка, нетерпеливость или самонадеянность? Вместе с тем я узнал намного больше о событиях и о склонности Джима обвинять себя в том, что его работа была выполнена недостаточно хорошо. Меня также заинтересовало, почему он выпустил этот эпизод из своего рассказа. В конечном счете я пришел к выводу, что этот факт говорит о его когнитивных представлениях о том, что важно, а что нет. Паттерн самообвинения привел к ситуации, конфронтационное вмешательство в которую стало крайне полезным.
Полученные от Джима сведения позволили мне выдвинуть новую гипотезу. Реакция руководителя могла быть вызвана критикой корпоративной культуры в присутствии его команды. Джим согласился, при этом высказал искреннее недоумение, ведь вся команда управленцев действовала заодно в этом проекте. (Кажется, Джим не чувствовал разницы в статусах и степени полномочий между генеральным директором и другими менеджерами.) Несмотря на это, он решительно заявил, что как консультант обязан четко и обоснованно говорить о том, что обнаружил при опросе сотрудников, неважно, кто будет слушать его отчет. Его профессиональное чутье, очевидно, перевесило его способность чувствовать, что происходит в системе отношений клиента.
Из этой ситуации следует вывод: ошибки неизбежны, но они и существуют для того, чтобы на них учиться. Ошибки в сути вопроса должны быть четко разграничены с ошибками своевременности и предъявления помощи. Я правильно предположил, что причина связана с генеральным директором, но ошибся в том, когда и как следовало высказать свои мысли. Выдвинув только одну гипотезу вместо нескольких, я задал более конфронтационный тон, чем требовалось по ситуации.
Я заметил, что Джим раскованнее обсуждает сложившуюся ситуацию. Он начал шире смотреть на события в прошлом, хотя и пытался защищаться в некоторых вопросах, касающихся генерального директора. Это значит, что отношения между нами начали выравниваться. Теперь, когда Джим стал менее зависимым и уязвимым, я мог задавать более провокационные вопросы. Если помощник чувствует, что отношения уравновесились, то он может перевести беседу в более глубокие сферы без всякого риска включения защитных механизмов, потому что в этот момент клиент становится активным слушателем. Уравновешенное состояние не обязательно означает, что обе стороны достигли одинакового статуса. Это скорее негласный контракт между ними, соблюдающий интересы, касающиеся уровня зависимости, роли консультанта и степени того, насколько клиент чувствует себя понятым. Каждый из них испытывает удовлетворенность от того, что они могут дать и получить. Оба оценивают свою коммуникацию как взаимовыгодную.
Сигналы этого процесса малозаметны извне. Клиенты активнее обсуждают свои истории, делают это обстоятельнее, меняется тон их голоса. Пустое обвинение себя и других сменяется объективным анализом. Появляется ощущение работы в команде, когда клиент и помощник совместно размышляют о причинах произошедшего. Теперь Джим разговаривал менее взволнованно и старался беспристрастно анализировать четыре последних неудачных случая работы с заказчиками. Такое развитие событий позволило мне перейти в режим конфронтационного опроса.
История Джима укрепила мою уверенность в том, что он действовал как суперэксперт/доктор/диагност и так увлекся своей ролью, что совершенно потерял чувствительность к процессу. Я решил проверить, готов ли он противостоять этой самостоятельно выбранной роли эксперта, и дал ему прямую конфронтирующую обратную связь. Я знал, что он знаком с разделением типов ролей, поэтому мог говорить напрямую.
Я сказал: «Ты вел себя как доктор, ставящий пациенту диагнозы и предписывающий, что нужно делать, хотя следовало углубиться в роль процессного консультанта. Почему, кроме директора, ты больше ни с кем из сотрудников не обсудил, как и в какой форме сделать доклад? Почему ты думаешь, что только ты принимаешь решения относительно того, что, кому и в какой форме сообщать?»
Я почувствовал разочарование от того, что Джим, хорошо знающий процесс консультирования, не воспользовался этими знаниями. Я продолжал: «Почему консультанты думают, что только они могут принимать все решения, и никогда не согласовывают их с клиентами? Когда мы не знаем, как действовать, мы прежде всего должны развеять сомнения, а не брать на себя весь процесс принятия решения». Наше время подходило к концу, и я хотел высказать свое мнение до того, как закончится встреча.
Джим позитивно отреагировал на критику и тут же стал размышлять, почему действовал как доктор. В конце концов, ему заплатили за диагностику и он хотел выполнить работу хорошо, используя свой экспертный потенциал. У него также был определенный взгляд на то, как, кому и в какой форме сообщать данные, но это необходимо было обсудить с некоторыми из его доверенных лиц в организации. Теперь Джим был готов различать, что значит: 1) играть роль эксперта по содержанию в компании; 2) обеспечивать обратную связь таким способом, чтобы ее восприняли и сочли полезной. Джим наконец понял, что он разработал презентации, прекрасные по содержанию, но не адаптированные под культурные и политические процессы систем клиента.
Мы разошлись со взаимным чувством удовлетворения, что час или около того, потраченный на этот вопрос, принес новые идеи нам обоим. Однако я продолжал недоумевать и расстраиваться, что Джим, войдя в роль доктора, не только не замечал этого, но и не пытался высвободиться из нее. Хотя я оказал помощь, спокойствия не чувствовал.
Пример 6.5. Бесполезная помощь при выписке из больницы
Недавно моя жена лежала в больнице. Незначительное хирургическое вмешательство осложнилось стафилококковой инфекцией, требовавшей девяти дней курса внутривенных антибиотиков, и при выписке сказали, что на уколы жена может приходить без записи ежедневно. Химиотерапия и без того сильно ослабила ее организм, но инфекция истощила ее еще больше. Нам с дочерью, однако, казалось, что она чувствовала себя не настолько хорошо, чтобы приходить в клинику и ждать в общей очереди приема неопределенное время. Тем более ожидание в общей очереди увеличивало риск заразиться от других пациентов какой-нибудь новой инфекцией.