еобходимости роли.
Глава 7. Командная работа как постоянная взаимная помощь
Командная работа и тимбилдинг все чаще рассматриваются как решающие факторы в производительности, идет ли речь о бизнесе, спортивном соревновании, семье или просто о двух сотрудниках, занятых в совместном проекте. Командообразованию посвящено книг больше, чем любому другому аспекту развития организации. Тем не менее до сих пор не совсем ясно, в чем суть совместной работы. Одно очевидно: для наилучшего командного результата каждый участник должен хорошо исполнить свою партию. Сложности, о которых я упоминал ранее, проявляются, когда мы пытаемся присоединиться к группе, нацеленной на коллективный результат. Понять и правильно истолковать ожидания одного человека легче, чем осознать запрос группы людей.
В коллективах, стабильных в своих высоких результатах, упор, как правило, делается на доверие к своим членам и ожидание того, что они будут хорошо исполнять свои роли в течение продолжительного времени. Ничто не может так сильно подкосить коллектив, как участник, который внезапно исчезает или перестает действовать в соответствии со сценарием. Фактор взаимной выгоды также имеет немалое значение. Как член группы вы должны чувствовать удовлетворение от справедливой компенсации за свой вклад в общее дело. Понятно, что все участники не могут иметь одинаковый статус, каждый должен занимать положение, соизмеримое с его вложением.
Итак, давайте назовем признаки эффективной команды: каждый участник выполняет свои обязанности должным образом; справедливость ощущается всеми; взаимное доверие продолжает оставаться на высоком уровне, даже когда в работе используются элементы давления. Другими словами, суть командной работы заключается в развитии и поддержке отношений взаимопомощи между всеми ее членами.
На ум приходят два примера. Говорят, что лучшие бегущие игроки (речь идет об американском футболе) после хорошей игры приглашают лайнменов на ужин, давая им таким образом понять, что без их помощи не добились бы успеха. Другой пример – хирургическая команда, выполняющая новую малоинвазивную операцию на открытом сердце. Хирург, анестезиолог и другие члены команды должны постоянно общаться и полностью доверять друг другу.
Эми Эдмондсон[22] изучила 16 хирургических бригад и обнаружила, что семь из них продолжали делать такие операции, в то время как девять перестали работать, поскольку им не удалось развить комфортные взаимоотношения. В чем разница? Успешные команды находились под началом хирургов, которые открыто признали, что без помощи они не справятся, и пошли на взаимодействие с другими членами команды. Это позволило развить в команде справедливые взаимоотношения и способствовало лучшему исполнению ролей каждым участником. Ключевое здесь то, что их признание было публичным. Этим поступком они наделяли других членов команды более высокими статусами, тем самым мотивируя их к работе. По словам одного из хирургов, «способность признать себя партнером, а не диктатором, имеет решающее значение. Например, вам нужно изменить что-то в своей работе, и это предложение исходит от члена команды…»
В других командах хирурги рассматривали себя как главных действующих лиц, а остальных считали «квалифицированным вспомогательным персоналом», исполняющим свои обязанности. Под их руководством командам так и не удалось включиться в процесс взаиморазвития, сохранение своего исключительного статуса оказалось для них превыше всего. Как мы видим, без сотрудничества в команде распределение ролей в отношениях не работает, а значит, проводить успешные операции очень сложно. Из этих примеров следует, что команда почти всегда работает эффективнее, если сотрудник с наивысшим статусом действует деликатно и находится в позиции активного слушателя. Такое поведение сообщает другим членам команды, что без них хороший результат недостижим, а также создает комфортные психологические условия для их развития. Кто-то по-прежнему остается главным, но своей готовностью к диалогу он дает членам своей команды шанс развиваться, найти и занять свои ниши, способствовать упрощению выполнения общих задач и удовлетворению собственных личностных потребностей. Статус и ранг остаются прежними, но члены группы получают удовлетворение от наделения их статусами, соразмерными с их усилиями.
Как добиться командной работы?
Я определил командную работу как множественные отношения взаимопомощи, включающие в себя всех членов группы, работающих вместе. Построение команды – это не просто создание отношений «клиент – помощник», но и формирование таких взаимосвязей одновременно среди всех членов группы. Чуткие лидеры понимают, что любому попавшему в группу новому члену команды предстоит выработать определенные типы взаимоотношений с коллегами и с руководством. И в первое время все ресурсы направляются именно на это. Прежде чем коллеги начнут помогать друг другу, лидер должен помочь им справиться с четырьмя фундаментальными психологическими проблемами. Это должно произойти до того, как определится их место в группе и они почувствуют себя комфортно в своих ролях. Как и в любой ситуации помощи, руководитель изначально должен взять на себя роль консультанта, ориентированного на процесс помощи, и создать в группе условия для успешного преодоления этих сложностей.
1. Кто я? Какова моя роль в этой группе?
Этот вопрос касается социальной реальности. Мы все по-разному проявляем себя во всевозможных ситуациях, с которыми сталкиваемся. Существует определенный набор ролей, которые мы должны исполнять, когда вступаем в новую ситуацию. До тех пор пока мы не определимся с ролью, мы будем вынуждены принимать некоторые поспешные решения, беспокоиться и ощущать на себе давление ситуации. С этой точки зрения, хирурги из успешных групп создали роли, ориентированные на взаимосвязь членов группы и совместное групповое обучение, каждый член группы оказался вовлечен в процесс. При выборе членов своей команды они ориентировались на их особые навыки, которые могут потребоваться в работе, и способность работать в команде, то есть быть эффективными, а не эгоистичными.
Хирурги из групп, оказавшихся менее успешными, взяли на себя роли, которые подчеркивали их собственную незаменимость, что превратило остальную часть команды в обычных наемников, которых при необходимости можно легко заменить. Почти всегда сотрудники попадали в команды случайно, посредством подходящих вакансий, и никто не обращал внимания на их способность работать в команде. Обобщив все вышесказанное, можно сделать вывод, что отношение к членам команды как к незаменимым сотрудникам, обладающим своей индивидуальностью, а не как к расходному ресурсу, автоматически повышает их статус, даже если их должности будут ниже, чем у коллег.
2. Какой степенью контроля/влияния я обладаю в этой группе?
Люди всегда хотят обладать хоть какой-то властью, и она необязательно должна быть эквивалентна степени влияния, имеющейся у других членов группы. В развитии команды решающую роль играет время. Оно требуется всем без исключения сотрудникам, чтобы прозондировать почву – понять, чего они хотят, и сопоставить это с желаниями других. Члены группы обладают разными навыками, кто-то из них имеет большее значение для функционирования команды, кто-то меньшее, но у каждого есть своя область влияния на результат совместной деятельности. Особенно ярко это видно на примере эффективно налаженного сотрудничества в успешных хирургических коллективах. В группах, где хирурги позиционировали себя как единственно важных персон, сотрудники не чувствовали себя нужными и ценными, следовательно, были менее мотивированы хорошо исполнять свои функции. Более того, в условиях отсутствия налаженного диалога они так и не смогли узнать, какой помощи от них ждут хирурги.
3. Отнесутся ли положительно к моим целям/желаниям в этой группе?
В первую очередь стоит ответить, почему мы присоединяемся к коллективу. Каковы наши желания и цели, воспримут ли их, когда мы поймем, что это за группа? Очевидно, что в успешных хирургических командах этот вопрос изучали, прежде чем нанимали сотрудников. Если кандидат не проявлял реальной заинтересованности в том, чтобы стать частью команды, ему отказывали. В менее успешных группах сотрудников набирали произвольно, принимая и тех, кто не был уверен, что хочет стать частью этой команды, но по каким-то причинам побоялся сказать «нет». Другими словами, во время собеседования с потенциальным работником для лучшего понимания его желаний и целей очень важен подробный опрос.
4. Каков будет уровень близости в этой группе?
Речь об эмоциональной вовлеченности в процесс члена группы. Будет ли он просто выполнять свои обязанности или пойдет на активное сближение с коллективом, разделяя личные интересы других сотрудников и продолжая общение с ними в неформальных условиях? Любая роль имеет свои границы. Когда мы вливаемся в новый коллектив, необходимо уяснить границы и требования, которые нам выставят. Для этого потребуется некоторый период обучения или тимбилдинга, который даст возможность при обнаружении какого-то несоответствия нашим представлениям выйти из проекта до того, как он будет запущен.
Ответы на каждый из перечисленных выше вопросов начинают поступать через реакции людей на ранних стадиях формирования группы, когда они только знакомятся друг с другом. Сотрудники пытаются заявить о себе, чтобы проверить, насколько окружающие одобрят обозначенную таким образом ценность. Взаимное одобрение становится некой универсальной валютой, которой оценивается личность. Наши роли формируются исходя из того, что мы можем дать и что хотим получить за наше пребывание в этом коллективе. Несмотря на разные желания и навыки, степени влияния и статусы, цель у всех сотрудников одна – получить взаимное одобрение. Это важно для повышения степени доверия, необходимого для поддержания производительности команды. Взаимное одобрение не обязательно означает взаимную симпатию. Члены эффективной команды не обязаны любить друг друга, но они должны достаточно хорошо знать каждого товарища по группе, чтобы быть способными доверять им при выполнении совместной задачи.