Чем ниже степень взаимосвязи, тем менее важной становится взаимопомощь. Продавцы, работающие по индивидуальным планам продаж, по сути, получают вознаграждение за то, что не помогают друг другу. Однако часто покупатели ведут диалог сразу с несколькими менеджерами компании, тем самым создавая некоторую взаимосвязь, которая в итоге приводит к взаимопомощи. Примеры взаимопомощи встречаются и в творческой среде. Например, в знаменитом чикагском кабаре «Сэконд сити» два актера, выступающих по отдельности, сделали совместные импровизационные номера, в которых один бросает фразу другому, а тот в ответ заканчивает ее ударной репликой и срывает хохот зала. Таким образом, степень важности взаимопомощи сильно зависит от задачи, которую нужно решить группе. Не всегда приходится быть командой, потому что не каждая задача требует взаимопомощи.
Обратная связь как важный процесс помощи
Согласно определению, обратная связь – это сообщение, сигнализирующее об уровне прогресса в ходе достижения какой-либо цели. При отсутствии тенденции развития обратная связь автоматически вызывает корректирующие действия. По аналогии, когда в помещении слишком холодно, термостат нагревает воздух, когда жарко – кондиционер его охлаждает. Обратная связь имеет важное значение для оказания помощи, она позволяет клиенту не сойти с верного пути. Мы ежедневно пользуемся ею, чтобы осуществить намеченное. Однако информация, особенно когда мы просим о помощи, будет полезна, только если напрямую относится к нашей цели. Помощник должен убедиться в том, что ему ясна цель клиента, поэтому, прежде чем приступать к своим обязанностям, ему следует получше узнать, к чему стремится просящий.
Особую актуальность налаживание обратной связи приобретает в группах, потому что без нее сложно корректировать общие результаты, менять поведение сотрудников и повышать эффективность для достижения общей цели. Выявление и изучение прогресса посредством налаженной обратной связи в коллективе – необходимое условие для продуктивного процесса помощи, ориентированного на организацию совместной работы.
Члены команды должны научиться подвергать анализу и критике выполнение своих обязанностей и задач коллег в дружелюбной, исключающей угрозы и унижения форме. Речь о том, что подчиненные могут сообщать начальству потенциально неприятные новости, не опасаясь негативных для себя последствий. Такой уровень взаимодействия предполагает наличие способности обеспечивать обратную связь.
Создание такой безопасной среды, как правило, возможно в свободное от работы время и в неофициальной обстановке. Соблюдение этих условий позволяет группе уйти от привычных норм поведения и создать атмосферу дружественного неформального общения. Помните, я упоминал о японских менеджерах, которые периодически выпивают вместе с боссами, чтобы за бокалом обсудить разные неприятные вопросы? Совместное распитие спиртных напитков – один из способов обеспечения обратной связи. Для западного мира типичный пример – подведение итогов в формате встреч, на которых не существует разницы между служебным положением и рангом сотрудников и приветствуется неформальный тон общения.
Консультируя организационные группы и работая с коллегами, исследующими процесс обучения, я часто делал ставку на разбор процесса посредством открытого общения, исключающего формальные звания или статусы. Это не происходило само по себе. Нам приходилось учиться обеспечивать обратную связь друг с другом таким образом, чтобы это приносило пользу и не грозило риском потери лица. Каким образом это достигалось?
Принцип первый: чтобы стать полезной, обратная связь должна осуществляться в соответствии с основными правилам взаимодействия, которые определены в данной книге как отношения взаимопомощи. Если один разозлившийся коллега говорит другому: «Позволь мне дать тебе обратную связь!» – он явно занят чем угодно, только не осуществлением взаимопомощи. Да и руководитель, который в рамках ежегодного обзора и обсуждения докладов сообщает подчиненным «Вот ваши слабые стороны, над которыми нужно работать, а вот причины, по которым я не могу повысить ваше жалованье в этом году…», также не оказывает им таким образом помощи. Почему? В чем ошибка?
Обратная связь, как правило, не принесет пользы, если о ней не просили. Как уже упоминалось ранее, помощник, прежде чем оказывать помощь, должен четко понять, какую проблему пытается решить клиент. Когда кто-то, будь то коллега, босс, друг или супруг, в одностороннем порядке решает дать, по его мнению, полезный совет, скорее всего, это будет не только неправильно понято, но и обидит или оскорбит собеседника. Я наблюдал много раз, когда при оценке эффективности проделанной работы босс говорил своим подчиненным: «Вам нужно быть более напористыми на встречах», а те слабо представляли себе, что на самом деле имел в виду руководитель. Это обстоятельство подводит нас ко второму принципу: обратная связь должна быть конкретной и определенной.
Большинство систем оценки профессиональной деятельности включает такие качества, как инициатива, амбиции, навыки общения, социальные и аналитические умения. В отрыве от конкретных примеров они не несут никакой смысловой нагрузки. Сегодняшние подходы к определению компетенций слишком абстрактны. Обратная связь может быть полезной, если она происходит в контексте обзора действий, совершаемых всеми членами группы вместе.
Специфическое поведение может быть рассмотрено и проанализировано. Если мы рассматриваем хирургическую бригаду, то, когда хирург говорит: «Я бы хотел, чтобы медсестра проявляла больше инициативы», – она вряд ли сразу сообразит, что он имеет в виду. Однако последующее дополнение прояснит ситуацию: «Когда вы видели, как я боролся с…, вы бы мне очень помогли, если бы передали…» Или на месте медсестры вместо «Я бы хотела, чтобы вы были более разговорчивым» более конструктивно было бы произнести: «Почему вы не сказали мне, что хотели, чтобы я сделала…, когда…» Если обе стороны обсуждают реальные события, в которых участвовали, у них появляется шанс научиться взаимодействию. Однако обратите внимание, насколько важно провести переоценку норм уважения и поведения для того, чтобы обе стороны не только говорили о возникающих проблемах, но и были услышанными, а не наказанными.
Обозначенные выше принципы способны значительно повысить продуктивность обратной связи. Однако если к ним добавить еще один, третий, то удастся добиться еще большего эффекта. Суть в том, чтобы лидер начинал анализ проделанной работы с предложения членам команды задавать свои вопросы. Эта процедура очень способствует получению обратной связи. Медсестра может поинтересоваться: «Вас устроило то, как я передавала вам инструменты?» или «Могу ли я делать что-то, что облегчит вам работу?» Отдавая инициативу в обеспечении обратной связи в руки подчиненных, руководитель увеличивает вероятность того, что он будет услышан, поскольку это связано с тем, в чем они хотят быть полезными. Так создаются отношения помощи, основанные на общих командных целях.
И хирург, и медсестра разделяют общую цель – провести успешную, эффективную, своевременную, безопасную операцию по заранее принятому плану. Последующий анализ с вопросами и ответами будет осуществляться исходя из контекста. В этой связи бессмысленно говорить хирургу: «Вы должны были сделать это быстрее», если скорость не являлась общей целью.
Есть еще четвертый принцип. Он заключается в том, что обратная связь лучше всего работает тогда, когда она имеет описательный характер, а не оценочный. Для лучшего понимания приведем два примера: «Вы должны были быть более напористым, когда Джон бросил вам вызов» и «Я заметил, что, когда Джон бросил тебе вызов, ты замолчал…» Первое высказывание представляет собой в чистом виде суждение, оценку, второе подталкивает к размышлению, открывает клиенту возможность объяснить или принять подтекст ситуации. Данный принцип переносит фокус с диагноза на наблюдение субъекта обратной связи, в результате которых клиент может согласиться или не согласиться с альтернативным видением ситуации. Принимая решение о том, что нужно сделать клиенту, помощник берет на себя роль эксперта или врача. Делясь своими наблюдениями, помощник остается в роли процессного консультанта, что позволяет освободить пространство для уточнений и объяснений клиента.
Подводя итог, повторюсь: для того чтобы команды научились взаимопомощи, им требуется пройти через ситуации, в которых возможно временно приостановить соблюдение социальных норм для более открытого общения внутри команды. Такая обратная связь лучше всего работает: 1) если она запрашивается, а не навязывается; 2) если она конкретна и определена; 3) если вписывается в общий контекст цели и 4) если описательна, а не оценочна. Члены команды, разделяющие эти принципы взаимодействия, смогут успешно развить отношения взаимной помощи, которые позволят им действовать слаженно для решения общей задачи.
Хотя приведенные здесь требования к обратной связи были рассмотрены на примере совместной работы, они также применимы к взаимоотношениям в формате тет-а-тет, будь то общение между супругами, друзьями или с официальными лицами. Почти всегда, анализируя неудачные ситуации помощи, я обнаруживаю, что мой ответ либо был сделан без запроса, либо был слишком пространным, либо имел отношение к моей цели, а не цели клиента.
Случай 7.1. Разнообразие форм помощи в онкологической клинике
Когда мне пришлось каждую неделю возить жену на химиотерапию в местную больницу, я наблюдал различные проявления помощи в командной среде. Во время процедуры я находился рядом с женой, и в течение часа мне удавалось увидеть много разных эффективных способов запроса и обеспечения помощи. Персонал отделения состоял из секретаря, трех медсестер, которые готовили внутривенные инъекции, фармацевта, отвечавшего за приготовление определенного лекарства, двух помощников медсестры и еще одного сотрудника, перевозившего пациентов в инвалидных колясках. Во время проведения химиотерапии каждого из пациентов посещали три врача из отделения онкологии/гематологии. На лечении в разных частях отделения одновременно находились примерно двенадцать пациентов.