За несколько лет до этого моя супруга обратилась за консультацией к онкологу. Показанием к этому выступили результаты анализов крови, компьютерной томографии, рентгеновских снимков и медицинского обследования. Прежде чем дать рекомендации, он подробно расспросил ее о нашем образе жизни, планируемых поездках и отношении к различным формам лечения. Лишь затем он подтвердил наши опасения, сказав, что это рак молочной железы и что его надо лечить. Далее он перечислил все доступные способы терапии, оставив выбор жене. Тем самым он дал ей возможность для взаимодействия, чем увеличил доверие к себе и веру во врачебную помощь.
Предоставление пациенту альтернативных возможностей наделяет его уверенностью, что выбор всегда остается за ним, а помощь может быть полезной. Я заметил, что не только врач, но и все медсестры и технический персонал активно прибегали к различным формам опроса, чтобы собрать необходимую информацию и предоставить пациенту возможность выбора. Даже лаборант, отвечавший за переливание крови, перед каждой процедурой спрашивал: «Какая рука сегодня?» и «Как ты сегодня чувствуешь себя?»
В день процедуры кровь отправляли в лабораторию на анализ. Это делалось для того, чтобы убедиться, что все показатели находятся в пределах нормы. Затем приходила дежурная медсестра и подробно расспрашивала супругу о том, как прошла ее неделя, как она себя чувствовала, с какими побочными эффектами столкнулась и как следует их устранять в дальнейшем и т. д. Разные медсестры подходили к разговору по-разному. Наиболее эффективными были те, кто начинал беседу с вопроса максимально открытого типа, например: «Как дела?» После этого им оставалось лишь внимательно слушать больного. Довольно часто пациент затруднялся описать свои ощущения, и беседа затягивалась, но, к чести таких медсестер, они никогда не торопились закончить разговор: получение точной информации о состоянии здоровья для них было важнее всего. Наименее эффективными были медсестры, которые высказывали свои предположения о побочных эффектах и давали советы по поводу того, чего не происходило. Например, у моей жены никогда не было тошноты – одного из ожидаемых побочных эффектов, но некоторые медсестры считали необходимым каждый раз подробно рассказывать о принятии специального препарата сразу после лечения.
Ожидая процедуры, мы могли наблюдать несколько областей координации действий персонала: консультации с секретарем по составлению расписания следующих посещений отделения, проведение опроса пациента медсестрой, регулярное обращение к компьютеру для уточнения и прояснения различных важных для лечения моментов, общение с фармацевтом о получении необходимых медицинских препаратов, ответы на различные вопросы пациентов. Если процесс лечения прерывался на обед, сотрудники предлагали ознакомиться с меню больницы или сделать заказ по телефону, опять же предоставляя пациентам выбор.
Атмосфера взаимного уважения, общей координации, заботы и внимания по отношению к пациентам поражала. Хотя больные находились в полной зависимости от врачей, медсёстры прикладывали максимум усилий, чтобы дать им возможность делать выбор и проявлять инициативу во всем происходящем с ними. Это значительно увеличивало у больных чувство собственной значимости. Этому способствовал даже такой незначительный, казалось бы, момент, как возможность выбрать на обед блюдо из довольно разнообразного меню. Несмотря на иерархию, взаимное уважение к тому, что делал каждый сотрудник, читалось в поведении всех работников, вне зависимости от их статусов и полномочий. Я редко слышал приказной тон. В отделении царила неформальная, комфортная для взаимодействия атмосфера, наполненная доброжелательными расспросами, внимательным выслушиванием, уместным спонтанным юмором для снятия напряжения. Надежность и взаимопомощь, казалось, воспринимались как нечто должное и обыденное. Все это в комплексе помогало решить общую задачу – провести химиотерапевтическое лечение настолько безопасно и комфортно, насколько это возможно.
Когда члены команды не взаимодействуют
Как вы думаете, можно ли развить доверительные отношения, избежав личного общения? А оказать помощь незнакомцу, находящемуся на расстоянии? Опыт работы различных справочных линий показывает, что с помощью современных электронных технологий это вполне реально. Однако нам также известны и провальные примеры подобных попыток. Из подхода, предложенного в этом исследовании, можно вывести два положения. Принцип первый: помощь на расстоянии может иметь положительный эффект, если коллектив (помощник и клиент) предварительно справится с проблемой выстраивания ролевых отношений и соотнесения статусов. Если в процессе построения команды, описанном выше, удастся сформировать доверие, членам команды будет понятно, как интерпретировать сообщения, полученные электронным способом, в противном случае они смогут спросить, что имелось в виду. Желание помочь трансформируется в готовность спросить и получить ответ. Релевантность вопросов и их потенциальное влияние не зависит от того, задаются ли они по телефону, через интернет или лицом к лицу. Принятие роли эксперта или доктора прежде времени может быть деструктивным, а при обратной связи – бесполезным. Итак, если отношения были построены заранее, то потенциал для помощи явно существует.
Если же помощник и клиент ранее не пересекались, в силу вступает второй принцип: взаимное признание всегда строится на обычных словах. Это актуально для любого вида связи: в электронной переписке отношения находятся в тесной зависимости от написанного, при общении по телефону к словам дополнительно добавляются тон голоса и эмоциональность, выражающаяся в высоких и низких частотах звука. Мой опыт говорит, что главное для помощника в ситуации дистанционного общения – это наличие либо отсутствие желания быть полезным. В моем случае желание, как правило, находится в прямой зависимости от длины и тона сообщения. Я получаю на электронную почту много писем с вопросами от студентов и коллег, с которыми лично не знаком. Иногда содержание писем бывает слишком сухим и пассивным: «Я прочитал книгу об организационной культуре. Как изучать культуру в моей организации?» или «Я магистр и хотел бы изучать культуру обучения, могли бы вы помочь мне?» Обычно такие запросы не вызывают во мне желания помогать, поэтому я коротко отвечаю на них и предлагаю почитать что-то из ранее опубликованных работ.
Другое дело, когда запрос конкретен и свидетельствует об инициативности отправителя: «Я магистр. В настоящее время читаю вашу книгу и хочу попробовать использовать ваш десятиступенчатый метод в своей группе. Можете ли вы мне что-то посоветовать?» Получив такую просьбу, я почти всегда развиваю дальнейшую переписку: «Расскажите мне немного больше о том, какова цель вашего проекта и почему вы изучаете культуру». Серия электронных писем способна оказать хорошую помощь этому студенту. Краткий ответ без дополнительных расспросов вряд ли будет полезным. Я говорю так, потому что вновь получаю письма с теми же вопросами: это значит, что мой ответ не поняли.
Если не существует серьезного ограничения во времени, незнакомые люди могут установить четкий алгоритм взаимопомощи через расспросы. Самый яркий пример такого рода – инженерная сеть Digital Equipment Corporation, созданная в 1960-е годы. Ее сотрудники работали по всему миру. Большинство из них не знали друг друга, но они сделали нормой выход в Сеть с общими запросами типа: «У кого-нибудь была такая проблема?.. Есть идеи?» Ответы с советами и рекомендациями приходили со всех частей света. То обстоятельство, что сеть включала несколько сотен людей по всему земному шару, не мешало ей функционировать как единой команде, члены которой помогают друг другу.
Выводы
То, что мы считаем эффективной совместной работой, сотрудничеством и кооперацией, может быть лучше всего представлено как последовательное оказание эффективной помощи. Чтобы наладить процесс содействия, знакомство с сотрудниками желательно начинать в неформальной манере. Такой способ общения располагает к открытому обсуждению потребностей и умений всех участников команды и позволяет им распределить роли в соответствии со статусами. Дальнейшему налаживанию эффективной обратной связи и более подробной проработке ролей будут способствовать регулярные встречи членов команды. В процессе становления командной взаимопомощи им предстоит оценить ее задачи, степень, вид и общие цели. Достижение положительной динамики в решении общей задачи может потребовать от сотрудников создания таких ситуаций, в которых нормы индивидуального взаимодействия будут скорректированы. Это позволит наладить обратную связь, не нанося урон отношениям и статусу. Такая обратная связь должна быть запрашиваемой, точной, описательной и связанной с целями.
Налаживание эффективной обратной связи в коллективе требует от руководства отказа от своих амбиций: лидер группы должен научиться принимать помощь от коллег, а статусы участников должны уйти в тень. Для того чтобы этот процесс продолжал работать, всем членам группы, включая руководство, нужно соблюдать нормы взаимодействия. Для этого требования каждого сотрудника должны найти поддержку среди коллег, иначе социальная напряженность, возникающая при нарушении принятых норм взаимодействия, будет неизбежно снижать производительность команды. Если говорить об унижении или смущении, то эти ощущения не должны преследовать вас. Если ваши действия отклоняются от нормы или считаются бесполезными, то чувства стыда и смущения вряд ли принесут пользу группе. Гораздо полезнее будет, если вы с помощью обратной связи определите, что следует подкорректировать, чтобы повысить общую результативность. О роли руководства в обеспечении таких учебных процессов пойдет речь в следующей главе.
Глава 8. Помощь руководителям и корпоративным клиентам
В контексте управления помощь имеет три важных аспекта. Как говорилось в предыдущей главе, одна из ключевых задач руководителя – создание условий для командной работы, в которых сотрудники или структурные подразделения при выполнении общих задач становятся взаимозависимы. В этой связи следует обратить внимание на следующие моменты. Во-первых, как руководители создают такие условия и какую роль играет в этом помощь? Во-вторых, значит ли это, что подчиненные должны помогать руководству организации в выполнении их задач, а также могут и должны ли руководители быть помощниками? И, в-третьих, как помочь руководителям?