Основная сложность для консультанта заключается в том, что он может иметь дело с организацией, в которой все вовлеченные в процесс люди распределены по разным местам и могут даже не общаться друг с другом. Возникает логичный вопрос: кто в этом случае клиент?
Кто такой клиент?
Знаете, какие, с точки зрения помощника, две самые сложные задачи в работе с организацией? Консультирование по вопросу развития и работа с руководителем над повышением его эффективности. И в первом, и во втором случае замешано множество клиентов со своими установившимися статусами и ролями. Хотя большая часть непосредственной помощи осуществляется в форматах работы один на один или с небольшой группой, клиент-руководитель часто пытается распространить влияние на другие структуры или организацию в целом. Зачастую ему хочется сразу же услышать диагноз и получить готовый рецепт, а иногда и содействие в реализации программ, в которых участвуют другие члены организации, не являющиеся частью процесса оказания помощи.
Помощники знают с самого начала, каких преобразований ожидают клиенты, но им сложно представить, как скажутся эти изменения на других структурах организации. Помощник находится в непосредственном взаимодействии с клиентом, назовем его контактным, но вносит изменения, затрагивающие других, неизвестных ему людей – конечных клиентов. Последствия оказания помощи сказываются на деятельности многих людей в организации. Клиент-руководитель может хотеть совета или рецепта, а иногда и разработки программ по изменению условий работы людей, не вовлеченных непосредственно в процесс оказания помощи.
В этой связи помощник должен просчитывать, может ли содействие, оказываемое непосредственно контактному клиенту, быть нежелательным для конечного клиента. Например, можно ли помочь клиенту-руководителю более эффективно использовать труд подчиненных? Как мы увидим, главная сложность организационного консалтинга заключается в том, что нужно научить руководителя поддерживать своих подчиненных, а не эксплуатировать их.
Самая распространенная причина, по которой руководители обращаются к консультантам, – желание привнести ряд изменений, необходимых для достижения намеченных целей. Ситуация парадоксальна: чтобы руководить тем, как другие будут изменять процесс в достижении большей эффективности, руководители должны сначала сами научиться принимать помощь. По сути, им надо концептуализировать процесс оказания помощи в соответствии с принципами, описанными в этой книге, и самим стать помощниками той организации, на работу которой они пытаются повлиять. Загвоздка в том, что нельзя изменить кого-либо без его желания, то есть пока вы не превратите его в клиента, который ждет от вас помощи, вы не сдвинетесь с места. Другими словами, для того чтобы изменения начали происходить, руководители должны найти способ превратить свои цели в цели клиентов. Помощь лежит в основе эффективной совместной работы, она также и ключевой элемент в управлении изменениями. Таким образом, описанные в начале этой главы три аспекта свидетельствуют о взаимосвязанности процессов управления и помощи.
Сформулируем это в более конкретных понятиях. Идеальный босс, который четко понимает цели, поставленные перед подчиненными, должен быть готов помочь им достичь их. Для этого ему потребуется предоставить ресурсы, рекомендации, отзывы, советы и другие формы помощи, которые могут понадобиться подчиненным. Основная трудность для руководителя заключается в том, что, когда к нему приходит работник и говорит «Можете ли вы мне помочь?», то он рискует столкнуться с полным набором проблем, присущих процессу оказания помощи. Конечно, продуктивнее всего в этот момент ему будет предстать в образе сдержанного вопрошающего процессного консультанта, а не импульсивного эксперта или доктора. Еще сильнее усложняет процесс то обстоятельство, что помощь оказывается в рамках организации, где сформировались свои культурные традиции и с избытком хватает проблем, касающихся вопросов справедливости и социальной дискриминации. Запросы подчиненных о помощи и ответные действия руководящего звена должны одновременно соответствовать конкретным нормам поведения и режиму работы, которые действуют в организации, и более широким культурным правилам, существующим в обществе.
Культура и лидерство
Руководители обычно имеют дело с коллективами и организационными единицами, в которых за время их существования сформировалась своя культура сотрудничества[24]. Здесь важно понимать, что вне зависимости от того, насколько четко определены функции работника, его личность неизбежно накладывает отпечаток на рабочий процесс, а в условиях взаимодействия, соответственно, обязательно вырабатываются комфортные для всех участников нормы и традиции. Как правило, они возникают с учетом тех реалий, в которых функционирует группа, и нацелены на оптимизацию общего процесса работы. Часто это ведет к отклонению от ожидаемого алгоритма трудовых функций.
Скотт Снук назвал это явление «практический дрейф»[25]. Именно этим термином он предлагал объяснять причины некоторых трагических событий. Чтобы понять, что он имел в виду, рассмотрим пример катастрофы, произошедшей в 1994 году в бесполетной зоне над Ираком. Тогда американские истребители сбили два вертолета, принадлежавших ООН. Расследование выявило несколько причин, приведших к гибели 26 человек. Во-первых, военные, патрулировавшие зону, в течение нескольких лет использовали для своих нужд разные диапазоны радиочастот, что не позволило командирам воздушных судов вступить в переговоры друг с другом. Во-вторых, диспетчер, следивший за этим районом, не придал должного внимания исчезновению вертолетов с радаров. Эта халатность произошла из-за того, что из-за каньонов, находившихся на этом участке, воздушные суда было сложно полностью отследить. Наконец, в-третьих, имела место ошибка идентификации противника. У вертолетов на крыльях крепились дополнительные баки с топливом, что делало их схожими с вражескими машинами. Все это привело к тому, что оба вертолета сбили.
Смысл истории в том, что новые руководители при всем желании не запустят процесс изменений, пока не вникнут во все тонкости работы коллектива. Чтобы разобраться с тем, что на самом деле происходит, они должны добиться взаимопонимания с сотрудниками и их доверия.
Подчиненные известны своей способностью скрывать от начальства то, как на практике выглядит их работа. Поэтому руководители, которые хотят повлиять на ситуацию, должны проникнуться культурной атмосферой, царящей в группе, стать своими, чтобы узнать истинное положение дел, и лишь потом выстраивать отношения взаимопомощи. Суть этого процесса заключается в том, что каждый член группы работает над своей задачей, держит ее выполнение под контролем. Желание облегчить ее стимулирует каждого члена коллектива налаживать взаимодействие друг с другом. Так, хирург и анестезиолог параллельно работают над техническим совершенствованием своего мастерства и совместно – над улучшением мгновенной коммуникации. Менеджер по продажам поручает выявить на определенной территории новых потенциальных покупателей, в то время как продавец взаимодействует с индивидуальными покупателями, а вместе они заняты планированием того, как достичь покупателя и установить разумный план продаж.
Когда области, в которые необходимо внести изменения, выявлены, начинается выстраивание отношений помощи с сотрудниками. Основная сложность для руководителя на этом этапе заключается в том, что он одновременно должен уметь принимать помощь, будучи искренне вовлеченным в культуру работников, и оказывать содействие группе и отдельным подчиненным. Кроме того, ему нельзя забывать о важности уравновешивания статусов и выбора роли переговорщика. Быть одновременно руководителем и экспертом не получится.
Принятие помощи как функция руководителя
У многих руководителей есть силы и потенциал для эффективного управления изменениями посредством обучения тому, как продуктивно оказывать помощь. Однако их официальное положение блокирует эти возможности и часто приводит к преждевременной стагнации. В частности, те, кто находится наверху служебной лестницы, привлекаются в ролях экспертов и докторов, тогда как для эффективного управления изменениями от них требуется войти в роль процессного консультанта. Для человека, работающего с организацией, основная задача состоит в том, чтобы объяснить клиенту особенности роли процессного консультанта и помочь ему стать эффективным лидером, без которого процесс изменения невозможен.
Пример 8.1. Типичный управленческий консалтинг
Динамическую сложность этих процессов можно раскрыть на примере анализа типичного управленческого консалтинга. Исполнительный или генеральный директор часто обращаются к консультанту с такой проблемой, как отсутствие ожидаемых результатов в работе конкретного отдела. Руководитель дает его характеристику и просит консультанта провести собеседование с сотрудниками с целью изучить ситуацию и рекомендовать необходимые изменения для решения проблемы. Одновременно он просит начальника отдела оказывать консультанту всяческое содействие: предоставлять средства для проведения собеседований, списки сотрудников и все, что может понадобиться консультанту. Консультант принимает задание и в сотрудничестве с руководителем отдела приступает к работе.
Взяв необходимые списки, он в течение нескольких недель или месяцев опрашивает работников. Полученные сведения многое проясняют, но, пожалуй, главным неприятным сюрпризом становится убежденность подавляющего большинства сотрудников в том, что главная проблема для них – конфликт между руководителем отдела и генеральным директором, который нанял консультанта. По их мнению, большой босс не только плохо справляется со своими обязанностями, но и делает ряд недопустимых вещей, которые наносят значительный ущерб компании в целом. Основная трудность этой ситуации в том, что поскольку генеральный директор не обращался к консультанту с просьбой повысить его личную эффективность в управлении компанией, то у последнего нет права на такую обратную связь. Внезапно консультант понимает, что ему до конца неясно, кто настоящий клиент и что делать с полученными данными.