Процесс консультирования организации интересен разнообразием форм помощи и взаимодействия с клиентами. Большинство таких организационных проектов предполагают работу с сотрудниками в рамках «один на один», команды и организации в целом. Что касается форм взаимоотношений с клиентами, то, как правило, здесь присутствуют контактные клиенты, с которыми ведется ежедневная работа, основные клиенты – те, кто оплачивает проекты и консультации и является, по сути, заказчиком проектов, и конечные клиенты, которые больше всего зависят от изменений. Реализация подобных проектов неоднократно показывала, насколько проще проводить реформы, когда цели фиксируются внешними технологическими, политическими или экономическими силами и изначально не подлежат обсуждению. Руководитель и консультант становятся инициаторами перемен, для достижения которых предстоит выяснить, как изменить, к примеру, режим работы и отношение к нему сотрудников. Прописная истина в том, что люди не возражают против изменений, они просто не хотят, чтобы другие меняли их. В этой аксиоме лежит ключ к переменам: пересмотреть процесс изменений и воспринять его как процесс помощи, превратив цель изменения в цель клиента.
В предыдущих частях этой главы я показал этот процесс с позиции генерального директора, запустившего программу изменений. Теперь давайте рассмотрим, как он выглядит с точки зрения организации, когда генеральный директор поставил перед консультантом цели, навязанные извне или экономической необходимостью, как, например, в случае с американской компанией Consolidated Edison. Когда судебный акт призвал организацию к усилению экологической ответственности, сотрудников обязали устанавливать источники утечек токсичных веществ в окружающую среду, сообщать о них, а затем предпринимать меры по их устранению. Чтобы новые правила заработали, компании необходимо было организовать специальное обучение сотрудников. Первоначально причина, по которой работники придерживались правил, была совершенно внешней: наказание за нарушение принятого порядка. Но по мере обучения они становились все более компетентными, усвоили требования и при необходимости обращались за помощью. Наиболее эффективные руководители поняли, что лучший способ добиться полного соблюдения принятых правил – выяснить, какая помощь необходима работникам для идентификации всех утечек и сообщения о них начальству. Чтобы выполнить эту работу, сотрудник, отвечающий за изменения, должен донести до коллектива конечную цель нового состояния, убедить работников в реальности этой задачи, а также дать понять, что в случае затруднений каждый может рассчитывать на помощь.
В теории организационных изменений подобный процесс принуждения носит название «размораживание». Его задача – разморозить сложившееся положение и мотивировать людей к изменениям[26]. Цели и задачи организации сами определяют нужный режим работы. Но как только появляется мотивация, основанная на осознании того, что изменение действительно необходимо, процесс превращается в учебный. Отныне его надлежит рассматривать как помощь в реализации необходимых преобразований. Сотрудник становится клиентом, а сотрудник, проводящий изменения, – помощником. Восприятие этого процесса именно таким образом имеет решающее значение, поскольку сотрудник, проводящий изменения, понимает, что самый эффективный способ внедрить новый режим работы – помочь клиенту сделать это. Признание факта, что сотруднику будет сложно без обучения перейти в новый режим работы, позволяет избежать многих ошибок. Для уравновешивания отношений с клиентом помощнику потребуется перейти в режим опроса и попытаться выяснить, что препятствует новому порядку работы, почему сотрудники цепляются за старый режим и какие первые шаги может предпринять клиент. Чтобы заставить обратить его внимание на то, что необходимо изучить, нужно создать атмосферу психологической безопасности и предоставить ролевые модели желаемого поведения.
В своей книге о медицинской практике «Всё совершеннее: записки хирурга» Атул Гаванде рассказывает, как в одной больнице пытались заставить врачей чаще мыть руки[27]. Обнаружив, что почти все игнорируют правила, врачам задали прямой вопрос: «Почему бы вам не мыть руки чаще?» Ответы указали на много причин, в том числе неудобное расположение раковин и недостаток времени. С учетом полученных результатов средства для мытья рук установили в удобных местах, что облегчило выполнение правил и позволило экономить время. Вместо того чтобы принуждать врачей, им помогли.
Роль помощника в организационном консалтинге
Консультант, желающий не просто собрать информацию, а принести пользу генеральному директору и организации, должен осознавать всю сложность и двойственность положения клиента. Даже если ежедневная работа консультанта предполагает взаимодействие один на один, клиент может неожиданно меняться. Мне доводилось в рамках одного проекта в разное время иметь дело с генеральным директором, руководителем отдела, отдельными сотрудниками, группами для совместного анализа данных или со всем отделом на общей встрече.
Основной принцип заключается в том, чтобы не допускать перепрыгивания через иерархические уровни организации. Если клиент, с которым осуществляется контакт, – генеральный директор, то решение о том, как привлечь работников, находящихся уровнем ниже, должно приниматься совместно с ним. Как только контакт установлен, помощник совместно с руководителем определяют, каким образом подключить следующий нижестоящий уровень. Каждый случай перепрыгивания ступени создает риск, что представители этого уровня почувствуют себя уязвленными из-за того, что их не ввели в курс дела, и сознательно или невольно саботируют процесс помощи.
Если контактирующий с помощником клиент находится на среднем уровне организации, действует та же самая логика. Помощник и глава отдела должны совместным решением привлечь следующие один или два уровня, находящихся ниже и выше, а также убедиться, что генеральный директор понимает и одобряет все происходящее. Соблюдение этой иерархии особенно важно, если генеральный директор обладает менталитетом I-can-fix-it (я могу это исправить), так как многие из процессов взаимопомощи, проистекающих на более низком уровне, будут выглядеть в его глазах расплывчатыми и неструктурированными. Мне доводилось видеть, как руководители перечеркивали многие хорошие проекты, не будучи задействованы в них. В приведенном ранее примере с хирургическими отделениями легко представить, как главврач препятствует внедрению новых методов из-за непонимания или неприязни к кардиохирургу, который «берет отпуск и тратит все время и деньги на обучение медсестер и младшего персонала».
В конце концов, консультант должен понять, что клиент – это организационная единица или вся организация. Чтобы все получили какую-то выгоду, необходимо, чтобы на каждом уровне задумывались о потенциальной помощи или вреде для других уровней.
Выводы
Процессу помощи организации присущи те же сложности, что и процессу помощи вообще. Помощники могут точно не знать, кто их клиенты в конкретный момент, но они должны обеспечить последовательную вовлеченность в построение отношений помощи руководителей всех уровней организации, начиная с самого верхнего. Не всегда понятно, каким образом сотрудничество с контактным клиентом будет использовано для помощи другим, но крайне важно, чтобы он участвовал в принятии решения о том, как лучше всего привлечь следующий уровень. Кроме того, неясно, как кто-то может навязывать помощь, когда цели были установлены не клиентом, а какой-то внешней силой. Тем не менее, если вы изучите успешные программы изменений, то обнаружится, что где-то в процессе изменения произошел переломный момент, когда целью стали клиенты. На протяжении работы по организационным изменениям помощник постоянно переходит из роли процессного консультанта в роль эксперта или доктора и обратно. При выстраивании отношений с каждым новым клиентом помощнику целесообразнее всего начинать с образа процессного консультанта. С клиентами, с которыми отношения уже налажены, помощник может больше пребывать в роли эксперта или доктора. Опасность заключается в том, что помощник при появлении нового клиента может забыть о необходимости снова вернуться к образу процессного консультанта. Понимание организационной динамики с точки зрения помощника – важная часть профессиональной компетенции. Оно должно транслироваться на протяжении всего периода построения отношений.
Крайне важный аспект лидерства – способность принимать помощь других членов организации и оказывать ее им. Поскольку организации представляют собой набор субкультур, руководители должны признавать, что ничего не изменится, пока они не поймут культуру группы, нуждающейся в изменениях. Они должны иметь возможность принять помощь в расшифровке культурного кода. Руководители также должны понимать, что они являются частью организации и что любые изменения неизбежно коснутся их самих. В этом смысле они клиенты, а также инициаторы процесса изменения.
В процессе взаимодействия с подчиненными руководители должны начать понимать, что улучшение процессов в организации происходит через создание атмосферы взаимопомощи. При осуществлении помощи наиболее эффективно это делать, находясь в отношениях с другими членами организации. На первый взгляд руководителю может показаться нелогичным увидеть в подчиненных своих клиентов, которые нуждаются в помощи в процессе достижения, но на самом деле это наиболее эффективный способ руководства и лидерства. Таким образом, лидерство заключается в том, чтобы объединить процессы постановки целей и оказания помощи подчиненным в достижении этих целей.
Глава 9. Основные принципы и советы
Помощь – распространенный, но сложный процесс. Это точка зрения, комплекс моделей поведения, навык и важный компонент социальной жизни. Это ядро того, что мы называем командной работой, и важный ингредиент организационной эффективности. Это одна из самых важных вещей, которые осуществляют лидеры, и она лежит в основе процессов изменения. Но часто процесс помощи осуществляется неверно. Как помощники мы часто сталкиваемся с тем, что содействие, основанное на благих намерениях, отвергается или игнорируется. Как клиенты испытываем разочарование, что не получаем помощь, которая нам нужна, или получаем, но не ту. Нам также может казаться, что нам слишком много помогают. И, что хуже всего, иногда