владеет крупной долей акций.
– То есть вы – венгерская компания?
– Мы международная компания, которая расположена в Венгрии, 40–45 % наших акционеров находятся в Венгрии, остальные – в основном в Великобритании и других частях Западной Европы. Конечно, мы были бы рады, если бы у нас было больше венгерских акционеров, но здесь не так много денег. Но главное, что штаб-квартира в Будапеште, и основная деятельность – исследования и производство – по-прежнему находятся в Будапеште. У нас есть филиалы во многих странах, около 1500 человек в бывшем Советском Союзе и около 300 на производстве в Москве. У нас сейчас есть филиалы в каждой западноевропейской стране, офисы или филиалы во всех центральноевропейских, бывших коммунистических, странах. Также есть филиалы в Латинской Америке, совместное предприятие в Китае и структура в Индии для производства активных химических ингредиентов. И есть совместное предприятие в Германии, недалеко от Гамбурга. В социалистическое время у нас не было филиалов, а сейчас мы охватываем почти весь мир. Отвечая на ваш вопрос: мы единственная компания, которая не была куплена западноевропейскими инвесторами, все остальные на 100 % принадлежат французским, израильским или индийским компаниям.
– Почему вы решили сосредоточиться на восточноевропейском рынке?
– Потому что наш бренд был там хорошо известен.
– Это помогло остаться независимой компанией?
– Да, абсолютно. Поэтому страны бывшего СССР до сих пор для нас самый важный рынок, на него приходится около 40 % оборота. А вообще 90 % нашей продукции идет на экспорт.
– А на рынок Западной Европы пробиться сложнее?
– В 1990-е мы продавали только активные ингредиенты, из которых местные компании производили таблетки. Первое, что нужно было сделать, – зарегистрировать препараты с нашей собственной документацией, чтобы продавать под собственной маркой. Сейчас мы все еще работаем через партнеров, у нас недостаточно денег.
– Что было самым трудным в 1990-х?
– Изменить менталитет, заставить людей измениться. Мы должны были производить только то, что приносит доход. Вал, объем производства перестали иметь значение, важен был только доход.
– Это было трудно?
– Очень.
– Какой в 1990-х годах была экономическая политика государства? Была ли какая-либо помощь?
– Помощь от государства заключалась в том, что они не вмешивались в бизнес.
– В некоторых случаях этого достаточно.
– Да. А благодаря инвестициям у нас были налоговые льготы, мы платили меньше налогов.
– Об этом я как раз хотела спросить: была специальная налоговая политика, условия для экспортеров?
– Первое, что нужно было сделать, – инвестиции, капитальные расходы, экспорт. За это у нас были налоговые льготы в течение пяти лет, а в следующие пять лет более низкие налоги. И сейчас благодаря высокой активности в научных исследованиях мы платим более низкие налоги. Так что – да, мы получили некоторые налоговые льготы. Но их также получили, например, «Дженерал Электрик» или «Ауди». Мы ничем не отличаемся от других, кто делает инвестиции в Венгрию из других стран – Германии или Франции. Мы получаем то же самое.
– Никакого специального отношения как к национальной компании?
– Нет. Как ко всем остальным.
Помните, Дьюла Тюрмер, руководитель Венгерской рабочей партии, говорил о том, что сегодня некоторые предприниматели, выросшие при социализме, считают, что должны что-то вернуть? Кто-то, рассказывал он, помогает деньгами или завещает квартиру, а вот Эрик Богш, получивший образование и сделавший блестящую карьеру в социалистической Венгрии (хотя подчеркивает, что членом правящей партии никогда не был), остается верен некоторым социалистическим – хотя, конечно, и не называет их такими – принципам. У компании, например, есть дом отдыха, «который дешевле, чем то, что предлагают туристические компании». А еще есть детский сад, бассейн, футбольная площадка и зал для гандбола.
– Мы ничего не продали, сохранили для сотрудников. Это особенно помогает работникам с низкими доходами. У нас очень хороший социальный пакет. Мы даем талоны на обед в нашей столовой по специальным ценам. У компании есть специальный фонд для каждого работника, в который мы отчисляем деньги, медицинский фонд. Сотрудники, начиная с начальника департамента, имеют служебный автомобиль, а тем, у кого машин нет, мы покупаем проездные на транспорт.
– Звучит как нечто, сохранившееся с социалистических времен.
– Мы могли продать, но зачем? Зачем продавать, если можно использовать с пользой для людей? И еще хочу добавить, что пенсионный фонд – очень важная часть, потому что пенсии очень невелики, но те люди, которые долго проработали в компании, получают существенную прибавку к своей пенсии.
Вот такой подход – уже не социалистический, но социальный. Люди за работу в «Гедеон Рихтере» держатся крепко, средняя зарплата там 1000 евро. А правление и акционеры крепко держатся за Эрика Богша, заядлого теннисиста, признавшегося однажды, что для него самое интересное начинается, когда он проигрывает 2:5. Боец.
Вы нас помните? Тогда мы идем к вам!
Таким же бойцом, только молодым (на момент нашего разговора ему нет и 40, но после встречи с Габором Воной молодость венгров в начальственных креслах меня не удивляет) выглядит другой мой собеседник – Андраш Томбор, председатель правления Токайского торгового дома. Токайские вина – тот венгерский бренд, которые многие из нас прекрасно помнят. И это, считает уверенный в себе и своей программе перемен Андраш Томбор, прекрасно: не нужно тратиться на то, чтобы твое имя запомнили. Но тут же предлагает забыть все, что вы до сих пор знали о токае: вина мы с вами, оказывается, пили не лучшие. Но он здесь – и это изменится. К лучшему, конечно. Программа, которую он наметил для Токайского региона и бренда, очень хорошо демонстрирует нынешний венгерский подход – больше национального. Не зря Андраша Томбора называют «человеком Орбана».
– Как бренду «Токайские вина» удалось выжить в 1990-е?
– То, что произошло в Венгрии в виноделии, на самом деле фантастика. Это одна из отраслей, которая прошла через важные и позитивные изменения. До них винодельческая отрасль производила вино в огромных количествах, но с очень низким качеством. После открытия винодельческого рынка в Венгрию начали приходить иностранные инвесторы, они принесли с собой ноу-хау международного виноделия, а венгерские виноделы отправились учиться за границу, в знаменитые винные регионы Франции, США, Италии, Испании. Они принесли ноу-хау, знания, что очень важно, потому что это очень человеческий бизнес, то, что мы делаем, – это очень по-человечески. У нас есть международные инвестиции, но есть и очень сильный внутренний интерес, и это хорошая смесь. Но «Токай» как самый знаменитый венгерский винный бренд в мире не оправдал эту возможность: в Венгрии есть более успешные винодельческие районы. Вы спрашиваете, как удалось выжить. Думаю, лучше всего сказать, что «Токай» до сих пор именно выживал. Моя работа – не выживание винодельческого региона, моя работа – сделать его успешным. Если вы меня спросите, является ли бренд «Токай» успешным в мире, я скажу «нет». Проблема в том, что мы долгое время сохраняли отношение, которое унаследовали из коммунистических времен. Во время коммунизма мы производили огромное количество вина, но все худшего и худшего качества. Когда мы вступили в период перемен, это было худшее время для качества и самое высокопроизводительное для количества.
– Значит ли это, что те люди, которые помнят токайские вина как хорошие, на самом деле помнят плохие, но не догадываются об этом?
– Это вопрос сравнения. Качество, которое у нас есть сегодня при очень маленьком количестве, – отличное, мирового класса. Проблема в том, что даже при большом оптимизме, это вино мирового класса составляет всего 10 % производства. Моя работа – изменить это соотношение. Конечно, каждый винодельческий регион может иметь 10 % не слишком хорошего вина, так что, если мы получим 90 % хорошего, это будет успех. Мы хотим существенно изменить количество производимого токая, реструктурировать все правила для этого винодельческого региона, ужесточить способы, которым виноделам разрешено делать вино. Наша абсолютная цель – самое высшее качество. Конечно, в бывших коммунистических странах все знали токай. Если вы спросите большинство потребителей сегодня по всему миру, они знают токай. Но если вы спросите их, пили ли они его когда-нибудь, они ответят «нет», знают ли они, что стоит за этим брендом, скажут «не знаю». То есть они знают имя, что очень хорошо для нас и будущего, но они не пробовали, а это значит, что они не являются нашими потребителями, и мы не получаем от них денег, что для нас плохо. Что мы должны делать: объяснить людям, что мы имеем в виду под брендом «Токай» – это как раз то, чем мы занимаемся сейчас. И пытаться убедить их покупать как можно больше качественного вина, которое не дешевое. Как мы это делаем? Это очень строгий бизнес. Когда я говорю, что смена политической и экономической системы принесла позитивные изменения в эту отрасль, я имею в виду, что мы поняли, что это международный и очень жесткий бизнес. Для того чтобы быть успешным, в первую очередь у вас должен быть правильный виноград, потом технологии, правильное ноу-хау, правильный маркетинг. Если вы пропустите что-то одно, думая, что «я могу делать хорошее вино из не самого лучшего винограда», вы сильно ошибаетесь. Это можно делать, если у вас два или пять гектаров, и ваша семья экспериментирует. Но у нас больше 5000 гектаров, и весь винодельческий регион находится под защитой. При таких масштабах, если вы будете игнорировать базовые правила, вы проиграете. Мы государственная компания Tokaj Kereskedohaz, это последний остаток старой, существовавшей в коммунистические времена огромной государственной компании, которая была в основном приватизирована венгерскими и иностранными инвесторами. Это все, что осталось, и то, чем мы должны управлять. Но и сейчас ее размер огромен, мы покупаем 30 % урожая винограда всего региона. Мы производим почти 50 % всего вина в регионе. Все, что мы делаем, имеет большое влияние на регион. Очень важно, что мы не закрыли завод. С правительственной поддержкой, поскольку это большие деньги, мы решили его модернизировать и сделать более управляемым и экономически стабильным. И если мы сможем производить там хорошее вино, то сможем обезопасить будущее производителей винограда, а это очень важно с социальной точки зрения.