…Когда на улицах Бухареста свистели пули, и было понятно, что жизнь меняется бесповоротно, инженер Флорин Талпеш думал, как жить дальше, и ни о чем не мечтал: «Я не могу сказать, что у нас были мечты. В Румынии была диктатура, и она была все более и более жесткой. В Советском Союзе был Горбачев, который пытался смягчить коммунизм. Чаушеску был хорошим лидером в начале пребывания у власти, а позже стал более странным, скажем так, возможно, под влиянием того, что увидел в Азии – в Северной Корее и Китае. И когда произошла перемена, была огромная надежда, что мы теперь свободны».
Сегодня антивирусными программами основанной Флорином Талпешем компании Bitdefender пользуются более 500 млн человек в 150 странах мира, в ней работают более 1600 человек по всему миру. В августе 2023 года ее бесплатные антивирусные программы были на пятом месте в мире.
– Когда вы начинали работать, мечтали ли вы о том, что у вас будет более тысячи работников…
– Нет.
– …что вы станете одним из богатейших людей в Румынии…
– Нет.
– …что у вас будут штаб-квартиры в других странах.
– Нет.
– Но как тогда это все получилось?
И он рассказывает историю, которая возможна только на изломе эпох. Если, конечно, у тебя хватило смелости, чтобы этого излома не испугаться: «Мы в то время работали в технической отрасли. Особенность ее в Румынии была в том, что Чаушеску хотел выплатить внешний долг, поэтому заблокировал импорт. У нас не было доступа к знаниям. Например, профессор в университете, который был членом редакционного совета американского научного журнала – он его получал, остальные делали копии. Не было доступа к знаниям, никаких научных или технологических изданий, очень ограниченный доступ к новейшим технологиям. Поэтому в то время, работая в технологической сфере, мы ощущали большие ограничения. Как будто вы работаете со связанными руками. Мы занимались программным обеспечением. В социалистической системе было немало команд, которые работали в сфере, которую мы сегодня называем «искусственный интеллект». Работа над ИИ проходила волнами, мы были частью такой волны в 1980-х, и у нас было чувство, что мы многое можем. Но вот что именно, было неясно. Было именно чувство – очень сильное, очень высокое, но совсем никаких мечтаний или точных целей, нет. У нас было ощущение, что область, в которой мы работаем, очень интересная. И мы очень сильно верили в себя. Это был 1990 год».
Но одной веры, признает Флорин Талпеш, для создания компании мало:
– В Румынии рынок не развивал то, что мы сегодня называем бизнес навыками. Технические, инженерные – да, но не деловые, ведь бизнеса не было. Небольшая команда в Бухаресте решала для всех предприятий – что они будут производить, куда продавать, по какой цене, так что никакие деловые навыки не были нужны. Мы не могли понимать того, что сейчас называется «выйти на рынок» – ноль знаний. Я в то время работал в исследовательском институте, но не был руководителем. Работал с разными людьми, у меня были навыки работы в команде, но не было опыта руководства. И это было типично для многих предпринимателей в то время: отсутствие управленческого опыта, нехватка знаний, никакого делового опыта, только технические знания и навыки.
– И вера в себя.
– Да.
Но именно технические навыки, вера в себя да еще настойчивость помогли Флорину Талпешу и его первой компании Softwin (Bitdefender основан позже, в 2001 году) получить первого клиента – французскую компанию, разрабатывавшую компьютерные игры. Талпеш говорит, что сегодня считает французских клиентов самыми жесткими в мире, но тогда ни о чем таком не догадывался. Французы разрабатывали игру в теннис, но что-то у них не ладилось с мячиком: не хотел двигаться плавно, как в настоящей игре. Они сказали Талпешу, что, если за пару дней его ребята проблему решат, с ними будут работать. Румыны научили французский мячик летать плавно буквально за одну ночь. И тут выяснилось, что получить иностранного клиента это, конечно, здорово, но недостаточно.
– Я помню, что первые три года мы не знали, что такое продажа и маркетинг. Все продажи основывались на рекомендациях. Но в то время это было на совершенно иной стадии, чем сейчас. У нас было больше времени, чтобы учиться. Сегодня вам нужно это делать намного быстрее: конкуренция высока, и ландшафт меняется очень быстро. Тогда мы могли учиться органически. Первые три года были очень хорошей школой. Учебой была и работа с французскими клиентами. Наш выход на рынок опирался исключительно на качество услуг, которые мы предоставляли, и это научило нас прислушиваться к клиенту. Не забывайте, что специфика коммунистической системы была в том, чтобы не слушать клиента, не обращать внимания. Мы и сегодня помним, что государственное управление было так устроено, что они были клиентами, а мы, граждане, слугами, – противоположно тому, как должно быть. Этому мы научились очень быстро: что ты можешь выжить, если уделяешь большое внимание нуждам клиента, и если предоставляешь лучшие услуги. Сегодня ключевое слово «маркетинг», но в то время было по-другому. Позже мы больше интегрировались в западную систему – в Европу, США. Мы стали учиться деловым навыкам. Тот факт, что мы были оторваны от того, что я назвал бы наукой бизнеса, которая развивалась в западных странах, держала нас несколько лет в стороне, но шаг за шагом мы учились. Сегодня у вас на это нет времени, вы должны делать это очень, очень быстро.
– Что было самым сложным? Отсутствие навыков? Или денег? Или, может быть, компетентных людей?
– В этой части Европы, если посмотреть на предпринимательство, многие очень успешные компании, ставшие мировыми, начинали с аутсорсинга. Это совсем не так, как в Кремниевой долине, где вы получаете фонды, у вас есть венчурный капитал, а там полная экосистема, куда вы приходите со своими идеями и навыками, продаете кому-то свои идеи, он инвестирует… У нас не так. С 1990-х и до 2000-х история была такая: ты начинаешь с продажи услуг, что мы называем аутсорсинг, и шаг за шагом получаешь свою наличность – никакого внешнего финансирования, ты сам зарабатываешь и нарабатываешь свое – кто-то приходит со своими идеями, продуктами, ты работаешь с клиентами и получаешь какие-то идеи, как это было, например, с нами. Начинаешь что-то разрабатывать и обнаруживаешь, что этот продукт может продаваться на большем рынке. Самонастройки и самофинансирование – здесь это было типично. Когда мы создали компанию, у нас были французские клиенты, но мы не могли получить наличность через банки. Была сумасшедшая ситуация, когда невозможно было открыть банковский счет: только государственные предприятия могли это делать. Это длилось несколько месяцев или даже целый год. Поэтому нам приходилось ехать во Францию с сумкой и получать наши деньги.
Рассказывая об этом, Флорин Талпеш наверняка думал, что я удивлюсь. Или даже ужаснусь тому дикому рынку, в котором начинался его многомиллионный бизнес. Но я не удивляюсь: мы, люди, выросшие в бывшем СССР, помним, как это было. И как для наших бизнесменов, на ощупь делавших первые шаги на неизвестном поле, оно часто оказывалось минным. Мы думаем, что такого опыта, как у нас, не было ни у кого. Талпеш удивляется, что я не удивляюсь, как западные журналисты, а понимаю, о чем речь. Просто у меня советская закалка, и я ему об этом говорю. А он неожиданно реагирует на слово «бизнесмен».
– Я должен сделать уточнение насчет «бизнесмена». В Румынии это слово до сих пор имеет негативную коннотацию.
– Правда? – вот тут я удивляюсь.
– Да, «предприниматель» звучит лучше. Бизнесмен здесь означает кого-то, кто торгует, а предприниматель – тот, кто строит бизнес.
– Да, я понимаю разницу.
Уточнив (я чувствую, что он мог бы быть хорошим учителем, и, как скоро выяснится, образование – действительно его страсть) и осознав, что я понимаю ситуацию, в которой они начинали, Талпеш продолжает:
– А когда мы получили возможность открывать счета в банке, оказалось, что экспортировать можно только физические продукты. Мы разрабатывали программное обеспечение, и единственный физический продукт, который у нас мог быть, – дискета. Позже появилась возможность получать деньги на банковский счет, но ты должен был пройти через таможню, экспортируя свой продукт. И в таможенной форме был пункт, где нужно указать вес продукта в килограммах. Но мы не производили килограммы, а потому установили такое правило, что считаем эквивалент в граммах. Если есть один мегабайт, мы писали один килограмм. Это было сумасшествие. На мой взгляд, самый большой вызов, с которым мы столкнулись, был недостаток культуры улучшения – это о знаниях. Если мы говорим о качестве гарантий, это тоже о знаниях. В то время на Западе существовали по-настоящему твердые гарантии качества, а в Румынии мы были на начальных стадиях. Когда мы начали работать с большими клиентами, возник вопрос о гарантиях качества. Вначале все было основано на том, что раз мы стремимся производить качественную продукцию, значит, мы будем ее производить. Но когда ты стремишься производить качественный продукт, ты должен знать, как это делать.
Флорин Талпеш рассказывает то, с чем многие из нас хорошо знакомы: сроки «горят», инженеры продолжают доводить продукт до совершенства, времени на тестирование нет.
– Я помню, что когда мы приближались к сроку сдачи, то продолжали работать, и у нас не было времени на тестирование. Так что у нас никогда не было возможности оценить качество того, что мы поставляем. Потому что даже когда у нас оставались буквально минуты до сдачи, мы все еще писали коды. Наши клиенты быстро поняли, что у нас нет представления о том, что такое гарантии качества. Один из самых больших наших клиентов – они занимались корпоративной телефонией – работал с нами над программным обеспечением для оперативных систем, это было очень сложно. Они позвонили нам, и наша команда прошла через сессию вопросов и ответов. Они быстро поняли, что мы с этим не знакомы. Они ценили то, что у нас есть технические навыки и способности высокого уровня, но поняли, что у нас нет того, что называется инженерным процессом создания программного обеспечения. Тогда мы получили первые знания о том, что такое процесс гарантирования качества. В то время мы были как первобытные люди, пытающиеся создать очень сложные продукты для очень искушенных людей. Это плохое сравнение, но именно такой была ситуация. Самым плохим было то, что мы не могли управлять качеством нашего продукта. В самом начале клиенты знали, что это не совсем то, чего они хотели, и если им нужен был продукт 15 октября, они ставили срок сдачи 1 сентября. И когда мы сдавал работу, у нас было еще несколько недель, чтобы поработать над качеством – они приспособились. Возможно, потому, что видели нашу высокую квалификацию. Шаг за шагом мы учились тому, что ко дню сдачи у нас должен быть продукт надлежащего качества, и это было самым большим вызовом. Все ночи перед сдачей были сумасшедшими.