– И люди остались без работы?
– Да, очень многие.
Вскоре в регион с богатыми обувными традициями пришли иностранные инвесторы – типичная история для бывших социалистических стран Центральной и Восточной Европы: люди, потерявшие работу, но дисциплинированные и с хорошей квалификацией, соглашались работать за гораздо меньшие деньги, чем их коллеги в странах Западной Европы. Владельцы фабрик, газет, пароходов не могли удержаться от соблазна сократить издержки и переносили производства в страны с менее требовательным в смысле оплаты труда и условий работы населением. «У нас есть инвесторы в обувной промышленности – известные компании Geox, Ecco, Gabor, – рассказывает Павол Чобирка, менеджер проектов Департамента внешней торговли Словацкого агентства по инвестициям и развитию торговли (SARIO). – В свое время бывшие менеджеры больших заводов создали много маленьких компаний. К примеру, один мой друг из Партизанске был программистом. Он создал специальные программы, а потом учил китайцев и японцев, как программировать обувь. В его компании работает около 50 человек. Была возможность перед кризисом расширить штат до 200, но он человек осторожный и, как показала жизнь, хорошо, что поосторожничал. Кризис его небольшую компанию не убил, у него рынок – Центральная Европа, они делают специализированную обувь – для хирургов, врачей, медсестер, школ, ученых. И таких, как он, в Словакии много. Вот еще пример из Ситника, моего родного города на границе с Польшей. Там была большая фабрика, где шили костюмы, очень, кстати, известные в Советском Союзе. Работали 24 часа в сутки, семь дней в неделю. В руководстве было до 20 менеджеров, которые понимали, как вся эта махина работает. Когда все развалилось, возникли большие проблемы, приватизация. Пришел инвестор из Италии и купил эту фабрику, теперь она принадлежит компании Facis, это одна из самых старых марок Италии, шьет мужские костюмы. А бывшие менеджеры увидели возможность начать собственный бизнес, открыли свои маленькие фирмы. Один из самых главных менеджеров купил две фабрики в Украине, шьет там для марок Hugo Boss, Gerry Weber и других. Есть несколько маленьких фирм, там работает с десяток человек, у них даже магазинов нет, они шьют костюмы только на заказ для словацких политиков».
Именно о таких историях – тяжелых временах и неожиданно открывшихся возможностях – я поговорила с руководителями компаний: тех, которым удалось выжить, и тех, которые родились в 1990-е. Это ведь действительно было время удивительных возможностей.
Амбиции – весь мир
У компании VIPO, как сказали бы при социализме, славная история. В 1972 году в чехословацком городе Партизанске появился НИИ обувной, резиновой и кожевенной промышленности, который «обслуживал» завод, производивший резиновую обувь для марки «Цебо». Из кабинета Антона Яблонского бывшие цеха «Цебо» видны как на ладони. Размах впечатляет и удручает одновременно: грустно смотреть на обломки былого величия. «После революции с нашим НИИ разорвали или пытались разорвать все контракты, – вспоминает директор VIPO. – Но мы решили, что не сдадимся, и будем производить то, что хорошо умеем – оборудование для обувной промышленности». Продавать решили возникающим тут и там небольшим частным фирмам. «Главное, что мы сделали, – продолжает Антон Яблонский, – убедили владельцев тогдашнего “Матадора” (один из крупнейших производителей шин в Чехословакии. – И. П.), что как разработчики мы для них интересны». И с 1992 года бывший НИИ, ставший предприятием VIPO, занимается разработкой оборудования для шин (тоже ведь резина).
– Что было самым трудным в этом процессе? Найти инвестора, деньги или новую сферу приложения?
– Самое трудное было не струсить. Но мы тогда были намного моложе, достаточно дерзкие, нам хватило смелости, чтобы «ну ладно, поехали, мы разработаем и для них, и для них…».
– То есть вы увидели в этой ситуации шанс?
– Знаете, революция не застала врасплох, в смысле – это не было совершенной неожиданностью. Несмотря на то, что мы работали в системе центрального планирования, практически с 1987 года, когда упразднили объединение с централизованным фондом разработок, мы должны были договариваться с конкретными заводами о том, что «вот давайте, мы это для вас разработаем». Во время революции есть разные лозунги, был такой, что давайте все эти НИИ, которые ничего не делают, уберем. В рамках этой обувной системы были три группы разработчиков, остались мы единственные – работаем, живем, в другой области, но сохранились. Конечно, был спад, в 1989 году у нас было 500 человек, сейчас 110. Но частично спад связан с тем, что НИИ развалился. Процесс управлялся, не было каких-то драматических ситуаций, договаривались, разделились на два, те пошли своим путем, потом и они разделились. Здесь остались те, кто видел свою силу именно в разработке, в управлении машинами для промышленности. У нас три направления. Одно – это оборудование для производства полуфабрикатов для шин. Это самое большое направление с точки зрения занятых людей, товарооборота и прибыли. В разные годы наш общий товарооборот составляет от 6 до 8 млн евро, от 60 до 85 % делается именно здесь. Есть группа поменьше, которая занимается разработкой и производством клеев для разных отраслей промышленности, в том числе шинной. Есть маленькая группа, которая занимается разработкой технологий для переработки отходов кожевенной промышленности. Это исторически, еще с социалистических времен.
Сам Антон Яблонский, работавший в НИИ с 1982 года, из разработчиков. Но оказался и сильным администратором: именно он провел свое предприятие через революционные 1990-е. У него настолько хороший русский – без малейшего акцента, что я не удержалась и спросила откуда. И тут выяснились любопытные вещи. Сначала учился в советской школе на Кубе. «О, – оживилась я, – так вы не из простой семьи». Вздыхает (может быть, я не первая, кто об этом спрашивает?): «Ну что значит простая семья?». Его родители – выходцы из сельской Словакии, переехали в Партизанске, когда папа устроился на обувной завод, принадлежавший знаменитому чехословацкому промышленнику Бате (известная марка обуви – его фамилия). А когда национализированные при социализме заводы Бати стали поставлять оборудование на Кубу, его отец, который «был видным специалистом», поехал обучать кубинских товарищей: «Был интенсивный обмен, и Куба пользовалась в Чехословакии большой популярностью». Сам нынешний директор VIPO окончил Московский инженерно-строительный институт.
Мы возвращаемся к революционным преобразованиям в распадающейся Чехословакии:
– Была совершенно бешеная ситуация, кредиты в банках зашкаливали за 22–24 %, – вспоминает Антон Яблонский. – Мы все это прошли. Экономически выжить очень сложно. В Чехословакии была применена шоковая терапия, и до сих пор ведутся споры, хорошо это было или плохо.
– А вы как считаете?
– В Китае практически перешли на рыночную экономику, у них это длилось лет сорок. И эти сорок лет они постоянно растут. А в странах бывшего соцлагеря это было сделано именно шоковым переходом, и случился большой спад – от 15 % до 40 %, в некоторых странах до 50 %. В Словакии и Чехословакии спад был, по-моему, 23–25 %. Вот это хорошо или плохо? С другой стороны, сразу появилось очень много возможностей, мы их приветствовали. В частности, упразднили монополию на внешнеторговые операции – для нас это была прелесть, потому что мы могли приобретать компоненты для наших машин прямо у производителей за рубежом, не оформляя бумаги по девять месяцев, как раньше. Это было упразднено практически одним декретом, Клаус сказал: все, поехали, с первого снимаем монополию, делайте, что хотите. Ну, мы туда двинулись.
– Вместе с шоком открылись новые возможности?
– Конечно. И у нас было достаточно амбиций. Я хотел, чтобы мы сами представляли себя на выставках, что мы есть на рынке, это была моя мечта – не сформулированная нигде, но в голове она сидела. Или вот коллега, который хотел, чтобы машина, которую он разработал, соответствовала тому, что было в мире. Так что это не только обо мне. В Словакии поддерживали фирмы, которые разрабатывают новое оборудование. Очень хорошо это было выстроено – практически 50 % расходов оплачивало государство через министерство экономики или промышленности, не помню, как оно тогда называлось. Это была официальная политика. Мы приходили в министерство и говорили: «Мы разработчики». Они знали нас еще исторически. Мы говорим: «А сейчас мы хотим работать вот такое оборудование, и оно стоит 16 млн». Мы убедили их технически, они сказали: «Хорошо, государство профинансирует половину этих расходов», и это была поддержка разработки. Сейчас мы хотим быть в мировой пятерке в области производства шин и плюс мы хотим быть везде в мире.
– Это действительно большие амбиции.
– Это мы себе еще тогда сказали, на этом и сконцентрировались. Уходили от возможных разработок в других областях, которые, возможно, были бы интересны, но мы решили, что нам не хватит сил разрабатывать дальше или пойти шире. Мы поняли, что должны работать по циклу: разработка – производство – монтаж – поставка – сдача у заказчика. По всему циклу, включая коммерческую деятельность. Если мы будем делать только что-то одно из этого, нас где-то прижмут. Сделать разработки со всеми рисками и расходами, которые с этим связаны, а потом кому-то отдавать… Поэтому мы решительно отклоняли идеи и владельцев, которые время от времени приходили и говорили: вы разработчики, вы занимайтесь разработкой, а все остальное будем делать мы. Мы сказали: нет, ребята, так не пойдет, мы должны делать все. И делаем.
– Средняя зарплата в Словакии сегодня около 820 евро, а у вас?
– Гораздо выше, чем в среднем по стране.
С того времени, как мы беседовали с Антоном Яблонским, зарплаты в Словакии стали заметно выше. С 1 января 2023 года была установлена минимальная заработная плата – 700 евро, а средняя в 2023-м, по разным источникам, колебалась от 1143 до 1393 евро.