Обратите внимание: практически все названные бренды оказались чешскими. Есть ли старые, проверенные временем словацкие бренды? Когда я заводила об этом речь с чехами и словаками, ответом чаще всего была тишина. Немного подумав, назвали «костюмы “Озета”» (помните про «дефицитные костюмы из Простеева»?) и компанию ESET: «это наш самый главный словацкий бренд».
История компании «Озета» – типичная не только для Словакии или Чехословакии, но, пожалуй, и для всей Восточной Европы. В 1939 году ее основал удачливый портной из Простеева по фамилии Негера. Простеев – чешский город с богатой швейной историей. В конце 1930-х годов там было много хороших портных, и стало им так тесно, что Негера отправился в Братиславу. Тогда он, конечно, и предположить не мог, что его компанию новые коммунистические власти Чехословакии национализируют в 1948 году и переименуют в безликую «Одеву» («Одежда»). К началу «бархатной революции», после которой предприятие снова стало частным, у «Одевы» было пять больших фабрик, на каждой работало около 600 человек. Большинство работали на внешние рынки, шили для европейских заказчиков – Британии, Германии, Скандинавских стран и России (СССР). Но вскоре желавшие сэкономить заказчики нашли производителей в Китае и Турции.
Сегодня «Озета» – это одна фабрика, 450 работников, занятых в производстве и продаже, собственная торговая сеть в несколько десятков магазинов и несколько брендов: «Озета» – мужские костюмы, особенно популярные в Словакии, «Простеев» – одежда этой марки уверенно продается в Чехии, и «Отто Берг». Изделия под этим названием хорошо расходятся в России, которую «подкупает» немецкое звучание, признается Яна Печерске Кубранска, менеджер по экономическим вопросам компании «Озета». Она говорит, что потребитель «Озеты» – традиционный мужчина среднего класса. Костюм из стопроцентной шерсти или смешанных тканей стоит от 250 до 399 евро, и это почти вдвое дешевле, чем у знаменитых европейских производителей, хотя ткани – в основном итальянские и французские – они используют одни и те же.
«Сейчас мы снова делаем акцент на то, что мы – словацкая марка, – говорит Яна Печерске Кубранска. – Думаю, у вас тоже был такой период, когда все любили заграничное и хотели только импортные товары. Но это прошло, сейчас люди возвращаются к своему, они уверены, что если словацкое, то, значит, качественное. На этом и стоим. “Озета” гордится тем, что мы – словацкий бренд».
У «Озеты» много лет ушло на возрождение былой славы, но и в Чехии, и в Словакии есть компании, которые в сложный «послебархатный» период начали с нуля, а сегодня выросли в мировые бренды.
Играть честно – выгодно
Одна из таких компаний – чешская «Мавел», которую Ян Шип с друзьями создали в 1990 году. Сегодня это солидное совместное предприятие, производящее турбины для малых гидроэлектростанций и устанавливающее их по всему миру. Штаб-квартира и производственная база расположены в небольшом городе Бенешов в 50 километрах от Праги. Здесь я и встретилась с Яном Шипом.
Вы многое можете понять о человеке по тому, как он заходит в комнату – можно сразу уловить темп и ритм, в котором работает он сам и его предприятие. Если ощущения меня не обманули, то темп жизни у Яна Шипа и предприятия «Мавел» – стремительный и четкий. Ему и друзьям-инженерам, как и Антону Яблонскому из словацкой компании VIPO, «бархатная революция» предоставила шанс. Но, в отличие от Антона Яблонского, которому пришлось спасать свой НИИ от исчезновения, Ян Шип начал с нуля.
– В 1980-х в Европе и мире стал проявляться энергетический кризис, энергии не хватало, это было еще во время социализма. В 1982 году Чехословакия приняла государственную программу по экономии энергии. Каждое предприятие – а в рамках социализма все они были государственными – должно было 1 % своего оборота тратить на эту программу. Например, производить окна, в которых три стекла, или термоизоляцию, или повысить КПД котлов для отопления и так далее. Завод, на котором я работал, решил включить в свою производственную программу технологию для мини-ГЭС. Это было что-то новое, здесь такого практически не было. Я окончил школу в 1983 году и пошел как молодой специалист стальных конструкций на завод. Кадров не хватало, и у меня спросили, хочу ли я участвовать в этой программе. Я сказал «да», поступил в университет и получил шанс учиться экстерном в аспирантуре по специальности «использование водной энергии и водные машины». И с помощью русской и советской литературы от Квятковского, Федорова, Семенова изучал гидравлику и гидротехнику. А наш завод начал производить эти турбины. А когда произошла «бархатная революция», профессор вуза предложил мне работу в компании «Мавел» – это значит «малые водные электростанции». Он основал ее с тремя студентами, которые были проектировщиками маленьких гидроэлектростанций. Один из тех студентов сейчас у нас директор по торговле. Этот же профессор познакомил нас с талантливым конструктором и сказал: «Ян, если ты будешь заниматься техникой, конструкцией, и производством, нам нужен будет только экономист». Я пригласил своего одноклассника, и мы начали. Как в сказке – без маркетинга, без исследований, просто на большом энтузиазме и вере, что после развала социализма можно что-то сделать. Мы не знали, на какое поле вступаем, честно. Первые годы занимались только проектированием и производством технологий для гидротехнических сооружений – это решетки, технологии для очистки решеток, затворы – и все деньги вкладывали в научно-исследовательскую базу. Ребята с нуля начали конструкцию горизонтальных осевых турбин, с которыми мы сейчас очень успешны и в Беларуси, и в Корее, и в США – везде. Потому что мы не стали копировать большие турбины, а пришли со своей философией: как построить ГЭС, чтобы она была более эффективной, как сократить сроки строительства, как уменьшить использование бетона. И это принесло нам успех.
– А что было самым трудным при создании компании?
– Две вещи. Первая – что у нас не было истории: когда мы обратились к банку с просьбой о деньгах, у нас не было ни истории, ни рекомендаций. А второе – не было денег.
– И как вы справились?
– Первый год работали абсолютно бесплатно, это сегодня непонятно. Мы платили инженерам, конструкторам, тем, кто занят в производстве, а себе брали минимум. Это все благодаря нашим женам, которые работали на хороших должностях и позволили нам заниматься этим как хобби.
– Скажите, а в то время, когда создавалась ваша компания, какой была экономическая политика государства? Поощрялось ли создание новых компаний? Если поощрялось, то как?
– Знаете, если бы я задавал себе такие вопросы, мы бы не начали. Мы никогда не обращались к государству с просьбами. Мы поставили себе цель стать лидером на рынке в радиусе тысячи километров, чтобы когда скажете слово «Мавел», все знали, что это качественная турбина, где в балансе цена и качество, что если мы что-то пообещали – выполним. Мы не использовали никакие выгоды, которые давало государство, потому что для экспорта мы были ничем, ноль. И у нас не было прибыли.
– Все деньги вы вкладывали обратно?
– Все деньги мы вкладывали в производство или исследования. Это турбины – наши, мы ничего не приватизировали, ничего не получили. Мы вошли в бизнес тридцатилетними, не были в должностях генеральных директоров или замминистров, без политических контактов, которыми можно было воспользоваться с выгодой для себя. Если мы искали помощь правой руке, это могла быть только левая рука. А через 4–5 лет мы подошли к такому моменту, когда продолжать без денег стало невозможно, и тогда мы стали обращать внимание на компании, которые хотели вложить деньги в Чехии. Нас хотела купить американо-английская компания, но мы хотели остаться чехами, контролировать все и не продать свое ноу-хау сразу за копейки. И нашли группу частных инвесторов из Нидерландов, Канады и США, которые купили долю в нашей компании, но до сих пор нам принадлежит большинство акций, и это как сказка, потому что нелогично. И вот уже более 20 лет мы, прежде всего, друзья и не обманываем друг друга.
– В наше время эта история кажется почти невозможной.
– Я думаю, что пальцев одной руки будет много, чтобы подсчитать такие случаи в Чехии. Это не удивительно, потому что во время «бархатной революции» если кто-то что-то приватизировал, им было 50–55 лет, у них были какие-то должности, они брали кредиты и что-то покупали. Но мы начали с нуля, без копейки в кармане. Это как растить ребенка. И нашей первой целью никогда не было заработать деньги, мы хотели преуспеть на рынке. Мы много консультировались с американцами, они помогли нам понять, что такое маркетинг – это философия, способ, как все сделать для заказчика. И за годы нашей работы подтвердилось, что философия быть честным – правильная. Когда начался кризис, в 2011 году все потеряли много заказов, а для нас этот год оказался самым успешным. Девять из десяти наших турбин идут на экспорт, мы сделали более 400 турбин, они работают в 40 странах мира. Играть честно – выгодно.
– Получается, что «бархатная революция» открыла для вас новые возможности.
– Дала возможность свободно заниматься таким бизнесом. Хотя мы не представляли себе, где будем через 20 лет. Сегодня если начинать новый бизнес, надо подготовить бизнес-план и много чего другого, а мы делали, практически ничего этого не зная, среди основателей не было ни экономистов, ни юристов.
Вам ведь тоже показалось, что вы уже слышали подобную историю успеха – про то, как компания создавалась с нуля, без денег, но с большой верой в себя, в свою идею и в то, что в новых условиях все возможно? Про то, что никто из создателей компании не имел представления о том, что такое маркетинг, и что пришлось многому учиться? Вам не показалось: практически такую же историю в Румынии рассказал руководитель IT-компании Bitdefender Флорин Талпеш. И даже консультации с американцами совпадают. Удивительно.