Во-вторых, в исходной программе преобразований, представленной Прохоровым, отсутствовали пункты о решении социальных проблем РАО (низкие условия труда, снижение привлекательности для квалифицированных кадров, а также все совокупные проблемы жителей Норильска). По этой причине программа долгосрочных стратегических преобразований была воспринята с большим скепсисом.
В июле 2002 года началось «превращение» «Норильского никеля» в компанию «западного типа». Вместо директора в Заполярном филиале появилось правление из 17 человек. Заговорили о выводе непрофильных активов и передаче городской власти части функций. А рост зарплаты на производстве жестко увязали с ростом производительности труда.
Одной из первых схваток оказался разгорающийся конфликт между руководством компании и профсоюзами. Профсоюзы без восторга восприняли «западнические» бизнес-идеи нового руководства, пикетировали управление Заполярного филиала, проводили митинги, основным требованием которых было повышение зарплаты, и грозились сорвать явку на выборах губернатора края, где главным кандидатом был Александр Хлопонин.
По распространенной версии, война с профсоюзами была четко спланирована, и в ней использовались любые доступные методы: велись переговоры с конфликтующими профсоюзами, они настраивались друг против друга. Профсоюзы начинали «почковаться», сначала по профессиональному признаку, а затем вообще не понятно как. Некогда единый и сильный профсоюз Норильского ГМК перестал существовать. Не стало реальной силы, которая могла противостоять действиям московской команды, доказательством чего может быть голодовка 2003 года лидера профсоюзов В. Мельникова, будущего мэра г. Норильска, которую так и называют – «голодовкой профсоюзных функционеров». Члены профсоюза не поддержали своих руководителей. Самым неожиданным заявлением Прохорова, связанным с войной с профсоюзами, стало его заявление о необходимости повышать культурный уровень работников компании и намерение создать собственный фонд культурных инициатив в Норильске.
В 2002 году новоиспеченный генеральный директор Прохоров поставил перед руководством и акционерами «Норильского никеля» пять приоритетных стратегических задач, решение которых уберегло бы компанию – фактического монополиста – от неблагоприятной динамики издержек и расширило бы возможности для сбыта. Из внимания не были упущены и социальные программы, сохраняющие стабильность в регионе, – необходимый шаг для любого монополиста.
1. ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЕ ПРОЕКТЫ
В целях обеспечения энергетической безопасности «Норильского никеля», удельный объем энергозатрат в себестоимости производства которого был довольно значительный, была приобретена местная монополистическая энергокомпания «Таймырэнерго». Аукцион по продаже 100 % акций «Таймырэнерго», принадлежащих РАО «ЕЭС России» состоялся 19 июля 2006 года. Как и прогнозировали эксперты металлургического сектора, победителем стал ГМК. «Норникель» был единственным серьезным претендентом на данный актив. В итоге ГМК обеспечила себя собственной электроэнергией. Стартовая цена составляла 5,95 млрд. руб., торги длились около 10 минут. Еще годом ранее РАО и «Норникель» создали СП «Норильско-Таймырская энергетическая компания», которое получило на 10 лет в аренду имущество «Таймырэнерго».
В рамках энергетических реформ «Норильский никель» решил поучаствовать в реформировании РАО «ЕЭС России» и купил контрольный пакет акций «Третьей оптово-генерирующей компании» (ОГК-3).
Борьба за акции ОГК-3 была вполне реальной [20] . Покупатели лишь за несколько минут до закрытия книги заявок вскрыли конверты с ценой, которую они были готовы заплатить, причем только две компании подали заявки на весь размещаемый пакет ОГК-3 – «Норникель» и «Газэнергопром». Пакет из 37,9 % акций ОГК-3 обошелся «Норникелю» в $3,084 млрд., тогда как ранее руководство РАО «ЕЭС» сообщало, что планирует выручить за него $1,6 млрд. Впрочем, по оценкам самого энергохолдинга, цена, по которой был продан пакет ОГК-3, выше рыночной на 15–17 %.
По мнению отраслевых экспертов, покупка «Норникелем» ОГК-3 по самой высокой цене вполне объяснима. «У комбината уже было как минимум 14 % акций этой компании, а в результате допэмиссии пакет уменьшился. Для сохранения контроля над компанией и была сделана эта покупка. Формально «Норникель» не получил более 50 % акций, но стал самым крупным акционером ОГК-3 – его доля, по разным оценкам, составила 44–49 %. Позже «Норникель» выкупил у РАО «ЕЭС» его долю в ОГК-3 за 23,8 млрд. руб.
Практически сразу «Норникель» предполагал на базе своих энергетических активов создать отдельную компанию с рабочим названием «ЭнергоПолюс». Ей предполагалось передать акции пяти генерирующих компаний, в том числе 65,15 % акций ОГК-3; 1,72 % акций ОГК-5; 7,37 % акций ТГК-1; 1,63 % акций ТГК-5, 27,69 % акций ТГК-14, а также ряд других пакетов акций. «Норникель» оценивал активы «ЭнергоПолюса» в 6–7 млрд. долл. Однако выделению энергоактивов, которое планировалось провести по аналогии с выделением активов «Полюс золота», помешал конфликт основных акционеров компании.
ОГК-3 в ходе раздела активов досталась Владимиру Потанину, а в 2010 году, в ходе визита на Саяно-Шушенскую ГЭС, на которой ранее произошла трагедия, Владимир Путин решил припомнить [21] ему необходимость выполнения инвестиционной программы компании, по сути, обратившись к результатам аукциона: «Задаром взял огромную собственность, ну ладно. Но есть обязательства по выполнению инвестиционной программы – ничего не делается». Впрочем, «досталось» тогда и Михаилу Прохорову, являющемуся главным акционером ТГК-4: «деньги у него есть, он ходит по разным кабинетам, ко мне тут недавно заходил, ищет приложение средствам, но обязательства-то нужно исполнять».
2. ТРАНСПОРТНЫЕ ПРОЕКТЫ
В условиях севера России логистика является проблемой любого предприятия, способ разрешения которой определяет эффективность компании. Основным маршрутом сбыта продукции «Норильского никеля» был Северный морской путь. Однако при его использовании «Норникель» зависел от услуг госкомпаний, так как частные компании в России не могут владеть атомными ледоколами, обеспечивающими прохождение судов через льды.
По этой причине «Норильский никель» стал использовать «Енисейское речное пароходство». С 2002 года «Норникель» обладал основным пакетом акций компании, а к 2006 году его доля в ЕРП составила 43,92 %. Блокирующим пакетом в 25,5 % владеет государство в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом. В феврале 2006 года «Норильский никель» приобрел у финской компании «Aker Finnyards» первый дизель-электроходный контейнеровоз усиленного ледового класса, способный заменить атомный ледокол, имя новое судно получило в честь своего владельца – «Норильский никель». В этом же году руководство «Норникеля» подписало контракт с немецкой судостроительной верфью Aker MTW Werft GmbH на строительство еще четырех контейнеровозов усиленного ледового класса.
Первое судно начали эксплуатировать на маршруте Дудинка-Мурманск. Вплоть до 2006 года все грузы «Норникеля» на этом направлении, а это составляло около 1,2 млн. т. в год, транспортировало в основном Мурманское морское пароходство (ММП). Как гласит отчетность ММП за 2005 год, на перевозку грузов компании приходится практически 20 % выручки пароходства. Этот подход позволил «Норникелю» создать собственный флот и контролировать транспортные издержки.
3. СИСТЕМА СБЫТА И РЫНОК ПАЛЛАДИЯ
До прихода Прохорова на пост генерального директора, почти вся продукция «Норникеля» продавалась через биржу. То есть компания зависела от ценообразования на биржевых рынках. Так, из-за резких колебаний цен была угроза исчезновения рынка палладия, составлявшего значительную долю в структуре выручки компании.
В качестве решения Прохоров инициировал переход на долгосрочные контракты с непосредственными потребителями. В большой степени этому поспособствовало раскрытие данных по объемам производства металлов платиновой группы. В дальнейшем компания полностью перешла на самостоятельную торговлю этими металлами, в то время как ранее продукция сбывалась исключительно через государственные структуры. «Норникель», обеспечивающий более половины мирового производства палладия, взял курс на заключение прямых контрактов с потребителями еще в 2001 году, именно тогда было принято решение об уходе компании со спотового рынка из-за плохой мировой конъюнктуры. Пик цен на этот металл пришелся на 2001 год, когда унция палладия стала стоить $1100, и по таким заоблачным ценам потребители не хотели его покупать.
В 2002–2003 годах были заключены первые долгосрочные контракты на поставку платиноидов с автоконцернами «General Motors» и «Mitsubishi». А позднее через свою американскую «дочку» «Stillwater Mining» «Норникель» получил долгосрочные контракты с «Ford» и «DaimlerChrysler».
Идея использования водородной энергетики в качестве нового рынка сбыта принадлежала, насколько известно, персонально Прохорову. Эта инициатива привела к тому, что 10 ноября 2003 года президент Российской академии наук академик Юрий Осипов и Прохоров подписали первое крупное соглашение о сотрудничестве. А в декабре 2003 года в Москве состоялось совместное заседание президиума Академии наук и правления «Норильского никеля», в ходе которого была разработана комплексная программа, основной целью которой является финансирование приоритетных высокотехнологичных проектов, создание конкурентоспособного импортозамещающего оборудования и материалов в области водородной энергетики и топливных элементов. Полученные результаты позволяли бы перейти к этапу их коммерциализации и разработке технологии опытного и массового производства. С этой целью «Норникель» учредил «Национальную инновационную компанию» (НИК), которая совместно с институтами Российской академии наук займется разработкой опытно-промышленной технологии производства топливных элементов и водородных электрохимических генераторов на их основе.