как scrum-команды используют итерации, но и зачем они это делают. Он знает, что ограниченные по времени итерации могут быть полностью неэффективными, если команде разрешается поставлять не выполненную до конца работу. При таком развитии событий итерации превращаются в простые этапы проекта: объем каждой из них становится все более изменчивым, и команда уже не обязана поставлять работающее программное обеспечение в конце каждой итерации.
Это противоречит нескольким важным ценностям и принципам, благодаря которым Agile работает. Например, коуч знает, что работающее программное обеспечение – это основной показатель прогресса, а поставка неготового функционала в конце спринта дает клиентам ложное представление о достигнутом прогрессе. Коучу также известно: agile-команды ценят сотрудничество с пользователями, но это вовсе не означает, что клиент всегда прав. Иными словами, если команда видит реальную проблему с планом, она готова взаимодействовать с заказчиком, чтобы вместе придумать решение, обеспечивающее наибольшую ценность. Коуч понимает: если клиент и владелец продукта могут оказывать давление на разработчиков, чтобы включить не до конца собранное ПО в обзор спринта, то реальный прогресс команды будет преувеличен и сотрудничество с пользователями превратится в переговоры по контракту между командой и заказчиком.
Все это известно коучу, потому что он понимает ценности и принципы Agile и Scrum и знает, как они управляют практиками, а также то, из-за чего эти методологии могут стать формальными. Scrum-коуч хорошо знаком с понятиями «коллективная ответственность» и «самоорганизация». ХР-коуч отлично понимает, что такое приветствие изменений и инкрементальная архитектура. Канбан-коуч знает, как улучшить командные процессы при помощи введения WIP-лимитов, и использует их для контроля рабочего потока – и когда кто-то пытается нарушить выставленные лимиты и включить в список как можно больше задач, то вся методология разваливается.
В своей книге Coaching Agile Teams Лисса Адкинс советует коучам, как правильно подходить к проблемам, связанным с командой. Об этом мы уже упоминали в главе 5, но стоит повторить.
Позвольте команде неудачу. Конечно, это не значит хладнокровно наблюдать, как команда приближается к краю пропасти. Но используйте десятки возможностей, которые возникают в каждом спринте, чтобы позволить команде провалить одно из заданий. Команды, попадавшие в трудные ситуации и выходившие из них благодаря в том числе сплоченности, становятся крепче и работают быстрее по сравнению с теми, кого оберегали от неудач. Такая команда может удивить вас. То, что должно было причинить ей вред, сделало ее сильнее. Наблюдайте и ждите.
Это превосходный совет для любого agile-коуча, особенно того, кто склонен к командно-административному стилю управления или считает необходимым контролировать каждый аспект обучения и прогресса команды. Хороший коуч понимает: есть моменты, когда команда может и должна потерпеть неудачу, потому что это самый действенный и эффективный путь к успеху.
Это тот случай, когда ретроспективы приобретают чрезвычайную ценность. Мы узнали о том, как scrum– и XP-команды используют ретроспективы, чтобы в ходе проекта провести ретроспективный анализ и найти пути для улучшения. Для agile-коуча это отличная возможность помочь команде извлечь урок из провала, именно для этого его и позволяют. Если команда ошибается, потому что недостаточно точно применяет практику, то коуч поможет понять, какие из текущих навыков требуют улучшения. Но иногда сбой происходит из-за устаревшего образа мыслей. Зная принципы работы методологий и практик, agile-коуч использует провал, чтобы помочь команде узнать больше о конкретной ценности или принципе. Благодаря этому она примет правильное решение и избежит неудачи. Благодаря этому команды прогрессируют.
Но хороший тренер отлично знает, когда провал недопустим. Как и любая сложная конструкция, каждая методология имеет свои «несущие балки», которые нельзя трогать, чтобы не нарушить целостность проекта. Коучу нужен уровень «ха» понимания методологии: он глубоко изучил ее как систему и знает, почему она работает.
В главе 8 мы прочли о руководителе, который непреднамеренно «подрезает крылья» всем канбан-усилиям, когда просит команду убрать WIP-лимит. Кто-то с уровнем понимания «сю» может позволить изменить WIP-лимит, полагая, что сможет получить пользу, оставив хотя бы часть Канбана. Хороший канбан-коуч осознает, что некоторые вещи (например, конкретные столбцы на канбан-доске) могут быть изменены, но WIP-лимит должен оставаться без изменений, потому что это стержень, на котором держится методология Канбан.
Одна из наиболее трудных задач коуча – понять, какую именно информацию необходимо объяснить команде, какую – руководителю, а какую – клиентам. Разъяснения правил методологии на уровне «сю» достаточно, чтобы работа была выполнена, но мало, если нужно помочь команде получить правильное мышление и достичь результата «лучше-чем-ничего».
Иногда команде хватает элементарного набора правил, а порой она чувствует, что просто подменяет случайный набор правил каскадной модели столь же случайным набором agile-правил. Уровень «ха» помогает увидеть, почему следование этим правилам позволит создавать лучшее программное обеспечение. Но это также может звучать как «удручающий дзен», как выразился Кокберн. Agile-коуч нужен, чтобы помочь команде двигаться вперед на уровень понимания «ха» в таком темпе, при котором можно справляться с работой без чрезмерно абстрактных объяснений, которые ей не помогают.
Принципы коучинга
Основная идея, которую мы продвигаем на протяжении всей книги, – это понимание того факта, что для внедрения Agile необходимо правильное мировоззрение и команда получает его через ценности и принципы.
Вот почему каждая методология Agile имеет свой набор ценностей. И команда приближается к ее реальному потенциалу только тогда, когда усваивает их.
Поэтому неудивительно, что коучинг имеет свой собственный набор ценностей. Джон Вуден, тренер мужской баскетбольной команды Калифорнийского университета в 1960–1970-х годах, считался одним из величайших тренеров в истории спорта. В своей книге «Современный баскетбол»[89] он выделяет пять основных принципов коучинга: трудолюбие, энтузиазм, состояние, основные принципы и развитие командного духа. В agile-коучинге эти принципы значат так же много, как и в баскетболе.
Трудолюбие
Изменение стиля разработки программного обеспечения командой означает интенсивную работу над тем, чем она никогда раньше не занималась. Разработчики должны думать о планировании и тестировании, а не просто писать код. Владельцы продукта должны понимать, что делает команда, а не закидывать ее новыми функциональными требованиями. Scrum-мастера должны научиться передавать управление команде, оставаясь по-прежнему в проекте. Все эти навыки новые для команды и требуют работы над ними.
Энтузиазм
Когда вы полностью принадлежите работе и открывающиеся новые возможности вас вдохновляют, все остальное не имеет значения. У вас действительно множество причин быть в восторге: вы решаете проблемы, которые в прошлом вызывали головную боль. Когда каждый с энтузиазмом воспринимает Agile, вы получаете нечто большее, чем отличное ПО, – у вас формируется команда, любой участник которой более склонен к инновациям, счастлив и воодушевлен совместной работой.
Состояние
Agile работает тогда, когда каждый член команды хорош на своем месте. Известно, что каждый человек гордится своим мастерством. Если люди стараются разработать более качественное программное обеспечение, трудятся, чтобы добиться в этом успеха, то тогда они испытывают гордость за свое дело и максимально мотивированы. Вот почему члены agile-команды продолжают усердно работать над совершенствованием своих навыков, чтобы привнести в проект только самое лучшее.
Основные принципы
Вуден пишет: «Самая лучшая система не может преодолеть некачественного исполнения основных принципов. Коуч должен быть уверен, что никогда не позволит себе увлечься сложной системой». И это особенно актуально для agile-коучей. Agile работает, потому что ценности этой методологии просты и понятны и она содержит несложные практики. Это основы Agile, и хороший коуч стремится, чтобы команда сосредоточилась на них, и помогает ей поддерживать простоту в работе.
Развитие командного духа
Мы уже говорили о самоорганизации, целостности команды, энергичной работе и расширении прав и возможностей команды – это способы, при помощи которых agile-команды помогают развитию друг друга и совместно создают среду сотрудничества и инноваций. Одновременно с этим agile-коуч должен вести наблюдение за теми членами команды, которые в первую очередь ориентированы на собственную производительность, карьеру, результат или получают повышение по службе, и помочь им изменить свое отношение к приоритетам. Вуден точно знает, что делать в таких случаях: «Коуч должен использовать каждую частицу психологии в управлении и все доступные методы, чтобы развить командный дух. При любой возможности следует поощрять коллективную работу и бескорыстие, и каждый [член команды] должен быть готов, а не просто желать пожертвовать личной славой ради благополучия команды. Эгоизм, зависть, самовлюбленность и критика друг друга могут разрушить командный дух и потенциал любой команды. Коуч должен знать это и быть постоянно начеку, чтобы не дать проблеме развиться».
Эти пять принципов – прочный фундамент мировоззрения agile-коуча. Чтобы стать хорошим коучем, необходимо усвоить и применять их точно так же, как вы используете ценности Аgile-манифеста и другие гибкие методологии.