Какие результаты можно контролировать
✓ Объем продаж за день.
✓ Количество отправленных счетов.
✓ Количество проведенных встреч.
✓ Количество звонков.
✓ Конверсию звонков (процент перехода из потенциальных клиентов в реальные, которые сделали покупку).
✓ Количество новых клиентов в день/неделю.
✓ Количество допродаж.
✓ Средний чек на допродажу.
✓ Количество товаров в среднем чеке.
Еще важно назначить ответственного за контроль и отчетность, определить, кто будет отвечать за то, чтобы все отчеты были заполнены в срок, проверять менеджеров, сверять фактическую информацию с представленной в отчете, готовить сводную таблицу генеральному директору. Чаще всего это руководитель отдела продаж. Но можно передать эту функцию специальному подразделению – отделу внутреннего контроля.
4. Пошаговая инструкция построения системы
Как говорилось выше, система контроля и отчетности состоит из двух блоков – контроля за процессом и контроля за результатом.
1. Определить, для каких сотрудников строится система контроля и отчетности. Например, отдел продаж (менеджеры отдела продаж и его руководитель).
2. Определить, какие измеримые действия сотрудников приводят к результату. Например, холодные звонки, назначенные встречи, количество допродаж и т. д. Выписать их.
3. Составить график рабочей недели/рабочего дня. Расписать все крупными блоками по три-четыре часа.
Например:
8:45 – приход на работу
9:00–9:15 – утренняя летучка
10:00–12:00 – блок холодных звонков
12:00–13:00 – звонки теплым клиентам
13:00–14:00 – обед
14:00–17:00 – подготовка коммерческих предложений (по вторникам – встречи)
17:00–18:00 – заполнение отчетности, составление списка для обзвона на завтрашний день, электронная почта.
4. Разработать мероприятия по контролю за процессом.
Контролировать процесс можно, если у вас описаны процессы, функции и есть инструкции на выполнение конкретного вида работ. Тогда контролировать просто – достаточно сравнить реальные действия со стандартом или инструкцией.
5. Разработать мероприятия по контролю за результатом. Для этого нужно стандартизировать минимальное количество действий, которое должен совершать в день сотрудник.
6. Прописать инструкции по осуществлению контроля и его периодичность.
7. Назначить ответственного. Подготовить чек-лист (список) (табл. 5.1).
Таблица 5.1. Функции контроля процесса и результата (пример)
5. Пример инструкции «Контроль телефонного разговора по скрипту»
Для проверяющего важно знать скрипт продаж наизусть.
Отметить галочкой, если этап продаж выполнен.
♦ Приветствие.
♦ Грамотное выявление потребностей. Задал вопросы по скрипту.
♦ Презентация товара, показать ценность для клиента.
♦ Обработка возражений.
♦ Техника «вбивание крюка».
♦ Получение обязательств от клиента или точная договоренность.
♦ Минимально – попытка менеджера.
♦ Контроль за допродажами.
♦ Выявление потребностей для допродаж.
♦ Задать три вопроса.
♦ Допродажи по таблице upsell.
6. Пример инструкции «Контроль звонков для ответственного»
1. Сохранить 30 записей в mp3-формате:
• четверг, пятница;
• записи более 30 секунд;
• каждого менеджера.
2. Прослушать на предмет выявления нарушения процессов:
• по чек-листу;
• занести данные в мини-отчет.
3. Проверить заполнение таблиц на реактивацию:
• в пятницу;
• в конце рабочего дня;
• заполнить отчет.
Пакет шаблонов по отчетам
1. Отчет по активности
В отчете по активности количественно измеряются действия, которые менеджеры совершили за день, а также итоги дня. В таблицу заносятся:
✓ месяц, дата и день;
✓ опоздание, в минутах;
✓ количество новых холодных звонков;
✓ количество выходов на лиц, принимающих решения (ЛПР);
✓ количество отправленных коммерческих предложений (КП);
✓ количество повторных звонков;
✓ количество результативных звонков;
✓ количество назначенных встреч;
✓ количество проведенных встреч;
✓ количество выставленных счетов;
✓ сумма оплат, в руб.;
✓ ставится отметка о том, что журнал звонков (на следующий день) заполнен и отправлен руководителю отдела продаж РОП (табл. 5.2).
Это один из мощнейших инструментов в отделе продаж. Внедрив его, вы сможете поддерживать производительность труда, так как со временем менеджеры начинают совершать меньше целевых действий. Кроме того, вы сможете контролировать, какое количество действий выполняют менеджеры, и видеть, как меняются конверсия и суммы оплат.
Время заполнения отчета: 10 минут.
2. Рабочий журнал
Рабочий журнал – один из основных рабочих инструментов менеджера по продажам. Он подготавливается в конце рабочего дня на следующий день. В него заносятся контакты для касаний. В конце рабочего дня заполненный рабочий журнал сдается руководителю отдела продаж по электронной почте – если не настроена система общего пользования документами или CRM.
Какие данные заносятся в рабочий журнал.
✓ Дата.
✓ Организация.
✓ Имя ЛПР.
✓ Телефон и e-mail.
✓ Результат звонка.
✓ Источник сбора контактов (чтобы менеджеры не выбирали самостоятельно некачественные базы) (табл. 5.3).
Таблица 5.2. Журнал звонков
Таблица 5.3. Пример рабочего журнала
Этот инструмент помогает с утра быстро включиться в работу и выполнить звонки блоком за два-три часа, а не искать в Интернете контакты организаций по одному. Средняя скорость менеджера в таком случае будет пять-шесть контактов в час. А имея рабочий журнал, люди приходят на работу и могут сразу же позвонить по готовым контактам.
Если список не сделан с вечера, можете быть уверены, что этому важному процессу менеджер легко посвятит всю первую половину дня.
3. Чек-лист «Расписание дня» (табл. 5.4, 5.5)
Таблица 5.4. Чек-лист для менеджера по продажам
Важно, чтобы работа в отделе была построена блоками: один блок – два-три часа, в рамках которого выполняется один вид работы (преимущественно). Отключите своим менеджерам многозадачность – и сможете увеличить их продуктивность минимум в два с половиной раза. Не верите? Назначьте тестовый месяц и убедитесь сами.
Ученые доказали, что нашему мозгу нужно около 30 минут, чтобы выйти на пик продуктивности и войти в состояние потока. А чтобы из него выйти, хватает мелкого переключения на другое дело, даже на 30 секунд. Это важно понимать. Поэтому нельзя давать менеджерам возможность звонить весь день. У них должен быть блок звонков. Так и с остальными задачами.
Второй плюс здесь – психологический аспект: когда вы ставите себе ограничение по времени на задачу, выполняете ее гораздо быстрее, чем если бы у вас была уйма времени на реализацию.
4. База по дожиму теплых клиентов
База по дожиму клиентов необходима для того, чтобы не потерять потенциальных клиентов, которые связывались с вами, – им выслали коммерческое предложение, может быть, провели встречи, но до продажи дело не дошло. Наша статистика говорит о том, что на данном этапе отваливается 20–30 % сделок – лишь потому, что о клиентах просто забыли, надеясь на то, что если они определятся, позвонят сами. Должна вестись работа со всеми теплыми клиентами, быть определены даты следующих звонков и дожима до сделки (табл. 5.6).
После заполнения базы менеджер вносит расписание в свой календарь и ставит напоминание на телефоне. Или заполняет свой календарь Google и ставит в нем напоминание по СМС. Очень удобно.
5. Отчет о встрече
Отчет о встрече сотрудники заполняют после ее проведения. В нем фиксируются предмет встречи, основные договоренности и даты следующего касания.
Отчет важен, потому что благодаря ему руководство может контролировать фактически проведенные встречи и их результативность.
Таблица 5.5. Чек-лист для руководителя отдела продаж
Таблица 5.6. База по дожиму продаж
Часто встречается проблема, когда менеджеры ставят себе встречи, а сами ездят по своим делам.
Отчет о встрече менеджера по продажам
Дата _______________ Ф. И. О. менеджера _________________
Наименование компании ________________________________
Контактное лицо _______________________________________
Примечания менеджера:
Результат встречи:
Дальнейшие действия:
Дальнейшие действия со стороны клиента:
6. Отчетность руководителя отдела продаж
Отчет по результатам отдела продаж заполняет руководитель отдела и тем самым дает возможность директору предприятия контролировать показатели продаж по отделу в целом и результаты каждого менеджера (табл. 5.7, 5.8).
Вы можете добавить любые другие показатели, например количество и объем допродаж, объем продаж партнерских товаров и т. п.
Таблица 5.7. Отчет отдела продаж
Таблица 5.8. Отчет по продажам конкретного менеджера
7. Аудит клиентской базы
Аудит клиентской базы руководитель отдела продаж проводит один раз в месяц/квартал. По итогам аудита он заполняет таблицу-отчет (табл. 5.9).
Таблица 5.9. Аудит клиентской базы (по ABC-сегментации[2])[3]
8. Отчетность торгового представителя (мерчандайзера)
Используется для контроля на объезде торговых точек, подведомственных торговому представителю (табл. 5.10).
Таблица 5.10. Ежедневный отчет торгового представителя
9. База ключевых клиентов