3. Определите количество проверок
На данном этапе разработки следует просчитать оптимальное число тайных клиентов, чтобы они обеспечивали необходимую частоту посещений и обходили нужное количество точек. Для чистоты полученных данных каждая точка должна быть проверена дважды: в виде визита или звонка. Двойные проверки дают общие сведения. Если же вы хотите иметь более четкую картину, следует проверить 2/3 персонала. Обращаем внимание на то, что акция «Тайный клиент» будет эффективной только при ее регулярном проведении. От случая к случаю такие вещи ничего не дают. Следовательно, нужно разработать внутренний регламент, который будет включать информацию о периодах проведения проверок, каких тайных покупателей использовать, по каким анкетам и чек-листам оценивать, кто ответственный за проверки, какие отчеты подготавливаются после и т. д.
4. Сообщите менеджерам, что их проверяют
Предупредив менеджеров, вы сведете к минимуму негативные эмоции коллектива (предупредили – значит, все честно). Хотя мало кто любит постоянный контроль, лучше чтобы люди узнали об этом до проверки, а не после нее. Опыт показывает, что сообщение о проверке постфактум приводит к длительной негативной реакции коллектива и может спровоцировать увольнение по собственному желанию.
Второй ошибкой неопытного руководителя может стать публичное наказание тех, кто нарушал стандарты продаж, и это установила первая проверка. Такое наказание ни к чему не приведет. Более того, менеджеры начнут вычислять тайных клиентов, а не стараться выполнять стандарты продаж.
Но главная цель мероприятия «Тайный клиент» – сделать так, чтобы персонал стал прикладывать больше усилий для повышения уровня продаж. Хотя сотрудники и не должны знать, кто именно является тайным клиентом, они должны быть в курсе регулярных проверок. Весь персонал следует грамотно проинформировать об их цели и о том, как будут обрабатываться и исследоваться результаты.
Предупредив персонал о наличии регулярных проверок, вы заставите своих сотрудников работать в соответствии с установленными стандартами продаж и будете с чистой совестью знакомить их с результатами контрольного мероприятия.
Если вы познакомите менеджеров со стандартами продаж, по которым будут выставляться оценки, они поймут, какие требования к ним предъявляются и как следует обслуживать клиентов. Многие постараются применять указанные стандарты при работе с потенциальными покупателями.
5. Обработайте полученные результаты
Прежде всего обязательно надо познакомить сотрудников с результатами проверок. Это можно сделать как на общем собрании коллектива, так и в индивидуальной беседе – все зависит от выявленных нарушений и назначения проверки. Весь коллектив должен почувствовать интерес руководства к тому, чтобы работа шла хорошо.
Если проверку проводила некая внешняя компания, лучше дать провести презентации ее представителям. Такой формат будет не только наиболее наглядным, но и позволит сотрудникам получить советы профессионалов по устранению выявленных недостатков, а также устранить сомнения. Часто в ходе презентации менеджеры, получая ответы на интересующие их вопросы, понимают требования руководства и действительно начинают лучше работать.
Максимальной эффективности акции «Тайный клиент» можно достичь лишь в том случае, когда результаты проверки будут мотивировать всех сотрудников на достижение лучших показателей. Главным вашим принципом должно стать поощрение лучших сотрудников, что стимулирует к лучшей работе других. Мотивация может носить материальный характер (если результаты проверки будут влиять на систему оплаты) или быть в виде соревнования между отделами. Вознаграждением могут стать как индивидуальные призы, так и коллективная поездка на отдых за счет средств, выделенных компанией.
Результаты акции «Тайный клиент» помогают вовремя выявлять необходимость в обучении персонала и проверить, насколько было эффективным предыдущее обучение.
Что вы получите от акции «Тайный клиент»
Материальная польза акции заключается в устранении недостатков в продажах на основании результатов проверки.
Вот пример результатов проверки розничной сети. В ходе работы тайного клиента выяснилось, что продавец очень пассивен, редко предлагает покупателям аналогичный или сопутствующий товар. После анализа результатов акции были изменены стандарты продаж. По новым правилам продавцы были обязаны предлагать аналогичные и сопутствующие товары. Проверки проходили регулярно и фиксировали невыполнение данных требований, что приводило к воздействиям на персонал. Через три месяца постоянного контроля средний размер чека вырос на 18 %, а количество продаж увеличилось на 7 %. В пересчете на масштабы розничной торговли затраты на тайного клиента окупили себя много раз.
Таким образом, при грамотном проведении акции «Тайный клиент» и анализе ее итогов всегда можно найти возможности для роста и развития бизнеса.
Как проводить планерки и совещания
Систематическое проведение ежемесячных планерок, еженедельных совещаний и ежедневных летучек является самым важным инструментом развития отдела продаж и организации в целом. И неотъемлемой частью саморазвивающегося отдела продаж – после описания бизнес-процессов и вывода бизнеса «на автопилот».
Что дает проведение планерок и совещаний?
✓ Руководитель принимает участие в оперативном управлении. Он в курсе всех текущих событий организации, знает о важных событиях и нововведениях.
✓ Руководитель своевременно узнает о проблемах отдела продаж и корректирует варианты решений. На практике руководитель часто узнает о проблемах, когда они уже набрали обороты и нанесли серьезный ущерб.
✓ Все сотрудники ставят себе цели на день, неделю, месяц. Контролируется реализация целей. Это мешает всем сотрудникам организации НЕ развиваться. Важен ежемесячный прогресс.
✓ Каждый сотрудник может высказать предложение по развитию компании, увеличению продаж, улучшению сервиса.
Можно мотивировать сотрудников предлагать нововведения и изменения. Например, платить 30 % прибыли (или потенциальной прибыли) за первый месяц внедрения – если руководство посчитает нововведение значимым и воплотит его в жизнь. Пользуясь данной технологией, многие крупные компании, такие как DeLL с сервисом IdeaStorm и «Сбербанк», смогли заработать миллионы дополнительной прибыли, снизить издержки и значительно повысить качество обслуживания клиентов.
В «Сбербанке» инкассатор предложил убрать заезд в офис после инкассаций, который предназначался для заполнения Книги внутреннего учета инкассаций. Теперь ее можно заполнять раз в неделю. Так тысячи инкассаторов сэкономили по одному заезду в день, снизив издержки на данную процедуру. Инкассатор-новатор получил более 300 000 рублей.
✓ Своевременно предоставляются отчеты о деятельности компании. Руководитель держит руку на пульсе: контролирует объемы продаж, количество новых клиентов, объем продаж по новым и старым клиентам, освоение рекламных и иных бюджетов, бухгалтерские отчеты; продвижение по новым каналам сбыта, новых продуктов и сервисов. Плюс получает обратную связь на предмет увеличения или уменьшения каких-либо показателей. Например, почему объем продаж уменьшился на 11 % по сравнению с прошлым месяцем или почему в этом месяце привлекли на 28 % больше новых клиентов?
Это позволяет:
✓ своевременно определять текущие проблемы и намечать план их решения, назначать ответственных за реализацию плана и контрольную точку (дедлайн);
✓ оперативно корректировать планы продаж;
✓ подводить итоги месяца, недели и сравнивать с результатами прошлых периодов, анализировать причины изменений;
✓ сплотить команду, наградить победителей, провести мотивирующие встречи;
✓ наметить мероприятия по стратегическому развитию;
✓ наметить мероприятия по маркетингу и рекламе;
✓ заняться бюджетированием, составить график платежей.
1. Утренние планерки
Утренние планерки необходимы в отделе продаж: менеджеры, как правило, сложно разгоняются и долго включаются в работу. Первые полтора-два часа рабочего времени уходят на утренние разговоры, перекуры, чай и кофе, проверку электронной почты. А два часа при восьмичасовом рабочем дне – это три месяца в год, в которые сотрудники не работают, но получают за них деньги.
Шаг 1. Кто проводит планерки
Как правило, руководитель отдела продаж, но может подключаться генеральный или коммерческий директор.
Шаг 2. Сколько длится утренняя планерка
Время на планерку должно быть жестко регламентировано – 10–20 минут, не более. Этого достаточно, чтобы «включить» менеджеров и настроить на продуктивную работу. Важно не растягивать планерку на час. Для решения тактических вопросов надо раз в неделю собирать общую планерку.
Любые возражения менеджеров типа: «Мне уже сейчас не до планерки, работа горит. Зачем бессмысленно тратить время?» – нужно сразу пресекать. При организации бизнес-процессов вы и сотрудники смотрите с разных позиций: менеджеры – с позиции «нужно быстрее закрыть клиента», вы – с позиции, чтобы система работала как часы. К тому же 15 минут вряд ли приведут к потере клиента или срыву сделки, да еще в начале дня. Важно внедрить утренние летучки как ритуал и никогда их не пропускать. Через 21–30 дней все привыкнут к тому, что это неотъемлемая часть рабочего дня, и не будут саботировать процесс. Важно не допускать ни дня перерыва с первого дня внедрения.
Шаг 3 Какие вопросы обсуждаются на утренней планерке
Утверждение планов и постановка целей на сегодняшний день. Кроме того, предоставляются рабочий журнал со списком звонков и отчет по плану продаж за предыдущий день. Плюс менеджеры отчитываются о достижении целей, которые ставили себе вчера, – отвечают на вопросы, какие именно были цели, что реализовано, а что не получилось, какая нужна помощь. Каждый менеджер ставит себе цель на текущий день – все они заносятся в небольшую таблицу, доступ к которой есть у всех менеджеров и руководителя отдела. Пример целей: «дожать клиента ООО “АВС”, подтвердить оплаты трех ключевых клиентов, договориться о встрече с новым перспективным клиентом».