Здесь прописывается организационная структура предприятия, в которой отражаются все руководители, отделы, подразделения, подчиненные связи и роли отделов.
1.3. Сотрудники компании Дан список сотрудников по отделам с указанием должностей и Ф.И.О.
2. Продукт.
2.1. Уникальное торговое предложение (УТП). В УТП описывается ваше главное отличие от конкурентов и отличие ваших товаров (услуг). Его должен знать и понимать каждый менеджер, потому что это критически важно для продажи, особенно новым клиентам. Если менеджер не может объяснить УТП, он будет продавать ниже среднего уровня. Некоторые менеджеры интуитивно понимают УТП, даже если оно не прописано.
2.2. Конкуренты. Описываются ваши основные конкуренты – компании, продающие похожий продукт, и их УТП в сокращенном виде, чтобы менеджеры могли видеть, в чем отличие вашего УТП от конкурирующего.
2.3. Описание товарных групп. В описание товарных групп входят все товарные группы, которые есть, и характеристики продуктов. Если у вас нет товарных групп, просто укажите характеристики продуктов и групп товаров.
2.4. Хиты продаж. Описываются самые ходовые товары и услуги, которые вы продаете. Это ваш Топ-10. Более того, сказано, почему эти товары продаются лучше всего. Например, товар № 1 покупают, потому что он победил в крупном тендере, и благодаря этому мы продаем очень большой объем; товар № 2 – это идеальное соотношение цены и качества, флагманский товар в своей ассортиментной группе; товар № 3 – самый дешевый, поэтому расходится в больших количествах.
2.5. Описание дополнительных услуг. Описываются дополнительные и сопутствующие услуги и товары, которые вы можете предложить клиентам, покупающим основной пакет. Это так называемые товары cross-sell: дополнительная гарантия, дополнительный сервис, страховка, доставка, дополнительная упаковка, аксессуары и т. п. То, за счет чего можно увеличить средний чек по продажам.
2.6. Себестоимость. Описывается порядок расчета себестоимости – если вы хотите раскрыть данную информацию сотрудникам. Это бывает полезно для того, чтобы показать потолок скидок.
2.7. Принципы ценообразования. Описываются принципы, по которым формируются цены на определенные товары и группы товаров. Например, отталкиваясь от себестоимости, от стоимости конкурентов, от ценности на рынке и т. д.
Есть три вида ценообразования: от себестоимости, от конкурентов и от ценности. Первый (себестоимость) – когда вы делаете простую процентную наценку на себестоимость товара. Например, себестоимость товара – Х, наценка – 15 %, значит, продаете за 1,15×Х свой продукт. Это самый распространенный и одновременно самый ущербный вариант ценообразования, потому что вы урезаете свою маржу и ограничиваете доход.
Второй формат ценообразования (конкуренты) предполагает, что вы ориентируетесь на цены, за которые продают конкуренты. Чаще всего вы продаете по самым низким ценам, чтобы обогнать конкурентов. Это более качественный, но менее эффективный способ ценообразования: всегда есть и будут конкуренты, продающие товар аналогичного или худшего качества по значительно большим ценам. И дела у них, как правило, идут лучше.
Третий способ ценообразования (ценность) основан на понимании собственного уникального торгового предложения, ценности, которую вы даете рынку своим продуктом. Образно говоря, если вы реализуете мобильные телефоны, они у вас водонепроницаемые, а у конкурентов – водопроницаемые, то вы продаете их для драйверов. Значит, ценность ваших телефонов может быть на порядок-два выше, чем обычных, потому что для данной целевой аудитории непроницаемость может являться большим плюсом. Именно она является вашим конкурентным преимуществом. Или другой пример. Знаете, сколько стоит спасательный круг? Около 40 долларов. А какова его ценность, когда вы находитесь в маленькой лодке посреди океана, земли не видно и погода начинает портиться? Стоимость круга, читай – его ценность, увеличивается в разы.
2.8. Программы лояльности. В программах лояльности клиентов описываются все варианты работы с ними по развитию «любви» к компании. Это могут быть «легальные откаты», когда вы прямо объявляете подарок лицам, принимающим решения (ЛПР), за заключенный договор на определенный объем. Или специальные условия для ключевых клиентов, лимитированный выпуск продукта для постоянных клиентов, подарочные ежедневники, планеры, календари, плюс суммы на представительские расходы для установления дружеских отношений с ЛПР.
2.9. Скидочная политика. Здесь подробно расписаны как, от каких объемов и каким клиентам делаются скидки. Как их правильно предлагать клиентам, которые покупают у вас впервые, и тем, кто работает с вами давно. Как вести себя с клиентами, которые однажды выбрали крупную сделку, а потом захотели по таким же ценам получать остальные. Полностью описана скидочная политика – все варианты, как давать и не давать скидки. Внедрение такого стандарта позволяет ограничить скидки, которые менеджеры могут давать на свое усмотрение. Часто они считают, что сумма договора или цена товара велика, опираясь на свои доходы и собственное понятие «дорого». Поэтому сразу предлагают скидку, хотя ее еще не попросили. Да, бывают крупные клиенты, для которых нужны специальные условия. В этом случае менеджер обязан согласовать скидку с руководителем или генеральным директором.
3. Клиенты.
Описывается основная информация о ваших клиентах: кто они, что это за компании, какого профиля, также проводится классификация клиентов по определенным параметрам.
3.1 Классификация клиентов. Как правило, проводится ABCD-сегментация – разделение клиентов на четыре типа:
• крупные клиенты, которые приносят большую часть прибыли компании. Как правило, их не более 20 %, но они дают 80 % прибыли. Это ключевые клиенты, на которых держится бизнес. Важно, чтобы информация о них была максимально прописана: как они пришли, как начиналась работа, какие профили деятельности и товары интересуют, почему пришли и т. д.;
• средние клиенты – это основная масса клиентов в вашем бизнесе. Как правило, количественно бо́льшая. Их нужно развивать и стараться вырастить до группы А;
• мелкие клиенты, которые делают разовые сделки и выбирают очень небольшие объемы. Их потенциально можно развить до уровня В. Желательно снизить издержки на коммуникацию с ними, например работать в автоматическом режиме, через интернет-магазин;
• разовые клиенты, которые выбирают небольшие объемы и у которых нет перспективы вырасти до категории В. Часто затраты на работу менеджера, склада, логистики и т. п. превышают прибыль, получаемую от таких клиентов.
Если компания продает оптом стройматериалы, ей незачем продавать их физическим лицам, которые делают ремонт в квартире, так как развить частного клиента до серьезных объемов невозможно. В следующий раз он будет делать ремонт через пять лет.
От работы с такими клиентами нужно отказываться, устанавливая барьеры, например ограничивая минимальный объем закупки. Или передавать их конкурентам – за процент или просто так. Поверьте, они будут очень рады! К тому же это шанс наладить партнерские отношения.
У компании IKEA была опция, которая работала несколько лет: можно было сделать крупный заказ через Интернет, даже если требовалось много мелких товаров. Менеджер распечатывал заказ в магазине и собирал его, а заказчик приезжал на большой грузовой машине и забирал укомплектованный заказ, состоявший порой из нескольких сотен наименований. В итоге IKEA отказалась от данной опции, поскольку на такие заказы уходило огромное количество времени менеджера (порой нужно было идти через весь в магазин за одной ложкой) плюс времени упаковщиков, водителя погрузчика и т. д. На большие заказы клиенты еще и скидку получали! IKEA посчитала, что работает в минус, и отказалась от опции.
3.2. Кто не наши клиенты. Здесь описывается, с кем вы работать не можете. Например, с тем, для кого ваш товар (услуги) слишком дорогие, потому что у вас премиум-сегмент рынка. Ведь если вы продаете «Мерседесы», люди, которые приходят с фразой: «Дорого!», явно не ваши. Или вы можете не работать с теми, кому нужны сжатые сроки либо очень быстрая покупка. А вы не делаете быстро, потому что у вас долгий цикл закупки или производства.
3.3 С кем вы не хотите работать Это уже больше нравственный момент. Например, мы не работаем с производственными компаниями, бюджетными организациями и с производителями алкогольной и табачной продукции.
3.4. Точки касания клиентов. Здесь прописываются входящие обращения: по телефону, в офис и т. п., а также исходящие касания: звонки, электронные письма, СМС, direct mail («живые письма»), встречи в офисе и на территории клиента, конференции, семинары и т. д.
3.5 Каналы привлечения клиентов. В этом пункте прописываются маркетинговые каналы: каналы, по которым привлекаются клиенты, партнеры. Здесь важно указать их эффективность. Чтобы менеджерам было понятно, как лучше всего закрывать клиентов на продажу и использовать синергию нескольких каналов.
3.6 Пропорции типов клиентов в портфеле менеджера В зависимости от модели отдела продаж у менеджера могут быть клиенты из нескольких групп, например три клиента из группы А, 16 – из группы В и 12 – из С. В этом пункте нужно описать типы и пропорции клиентов, которые есть в портфеле менеджера соответствующего отдела, плюс распределение времени между группами клиентов.
3.7 Типовые коммерческие предложения Здесь собраны примеры типовых коммерческих предложений. Написано, как они должны быть составлены и отправлены. Даны основные правила составления эффективных коммерческих предложений.
3.8. Типичные проблемы клиентов. Это очень важный пункт. В нем описывается, какие типичные проблемы есть у клиента на этапе взаимодействия с компанией. Здесь желательно дать полный перечень проблем, которые могут быть у ваших клиентов, а не только те, которые вы решаете с помощью своего продукта или услуги. Например, они не укладываются с производством по срокам или в смету, у них горит заказ. Максимальное количество типовых проблем, которые могут возникнуть у ваших клиентов на этапе сотрудничества с вами.