3.9 Проблемы клиентов, которые мы решаем Здесь описываются проблемы клиента, которые мы можем решить. И причины, почему мы делаем это хорошо.
3.10 Перечень лиц, принимающих решения (ЛПР). Это люди, с которыми мы связываемся в организации. Здесь все просто: в зависимости от типа компании мы описываем тех, кто принимает решения и с кем надо связываться менеджеру.
4. Организация процесса продаж.
4.1 Бизнес-процессы компании Подробно описываются процессы продаж, взаимодействия с клиентами, комплектации, сборки, отгрузки и т. д. Как правило, прорисовываются блок-схемы и пошаговые планы по реализации бизнес-процессов.
4.2 Функционал менеджеров по продажам и руководителя отдела продаж. В этом пункте указаны все функции менеджеров по продажам и руководителя отдела продаж в соответствии с осуществляемой деятельностью. Другими словами, для каждой роли составляется список – что нужно делать.
4.3 Должностные инструкции менеджеров по продажам и руководителей отдела продаж. В должностной инструкции прописывается пошаговый план реализации определенной функции. Если в функционале сказано, что должен делать менеджер по продажам или руководитель отдела продаж, то в должностной инструкции – как это делать. Инструкция может быть представлена в виде:
✓ нумерованного списка;
✓ алгоритма с разветвлением;
✓ ментальной карты (mind map);
✓ таблицы.
4.4 Бюджетирование Это прогноз продаж и расходов на определенный период, скажем на следующий месяц, квартал или год. В этом пункте важно прописать, как происходит сбор сведений с клиентов (особенно с ключевых), объемы закупок конкретных позиций на следующий месяц, квартал, год, а также отчет о расходах будущих периодов (составляется бухгалтерией). Бюджетирование дает важную информацию и позволяет планировать расходы компании на следующий месяц, рассчитывая поступления. Кроме того, бюджетирование отлично предотвращает кассовые разрывы.
4.5 Контроль и отчетность. Напомню, что система контроля и отчетности состоит из контроля за процессом и контроля за результатом. В этой части Книги продаж приводятся общая инструкция по реализации системы контроля и отчетности, то есть контрольные мероприятия, которые проводятся в отделе продаж, бланки отчетности менеджеров по продажам, бланки контроля и отчетности для руководителей отдела продаж, примеры их заполнения, форма сдачи и проведение контроля.
4.6 Как делать телефонные звонки В этом пункте дается регламент телефонных звонков. Например, какое количество звонков нужно делать в день, где брать базу, как ее формировать, сколько гудков ждать и т. д. В этот же пункт попадает скрипт телефонного звонка (пошаговый сценарий разговора менеджера с клиентом). В нем прописаны основные блоки этапов продаж: приветствие, проход секретаря, выявление потребностей, презентация решений, отработка возражений и заключение сделки или техника «вбивания крюка». Скрипты делятся на два вида: исходящие и входящие.
4.7 Как проводить встречи В этом пункте дана инструкция по проведению встречи: как и кем она назначается; какими лицами, принимающими решения; какие материалы нужны на встрече; как назначают того, кто на нее едет (если это группа); в каком формате проходит встреча, ее план (должен включать все этапы продаж); заполнение отчета (соответствующего бланка) по ее итогам. Иногда прикладывают типовой скрипт встречи. Можно сделать несколько аудиозаписей успешных встреч на диктофон, чтобы обучать с их помощью новых менеджеров и учить «докручивать» результаты старых.
4.8 Работа с рекламациями. Кому поступает рекламация, как с ней работают (схема бизнес-процесса по работе с рекламациями, кто ведет процесс и отвечает за решение вопроса). Наконец, как понять, что конфликт решен. Как получить обратную связь от клиента. Плюс в какой форме и с какой периодичностью предоставляется отчет по рекламациям (табл. 6.1).
Таблица 6.1. Форма отчета по рекламациям
4.9 Мотивация. Здесь прописывается материальная и нематериальная мотивация. В материальной – схема мотивации, ключевые показатели эффективности, в соответствии с которыми сотруднику начисляется зарплата, процент фиксированной и бонусной части в заработной плате, процент гибкой части, время начисления зарплаты (когда выплачивается), а также система штрафов и депремирования в случае нарушения правил. Система мотивации прописывается для каждой роли в коммерческой службе. Подробно о том, как разработать систему мотивации, я расскажу в главе 7.
В части нематериальной мотивации описываются, например, переходящее кресло лучшего менеджера, формат мотивационной доски и как ее заполнять, абонементы в фитнес-клуб, обед с директором и т. д.
4.1 °Cистема найма менеджеров Здесь описывается бизнес-процесс найма менеджеров по продажам, который запускается при необходимости поиска новых сотрудников. Плюс дана пошаговая инструкция для запуска найма, указаны ответственный за этот процесс, шаблоны объявлений, каналы их размещения и многое другое. Об этой системе будет подробно рассказано в главе 8.
4.11 Аттестация менеджеров Должна проводиться каждые три-шесть месяцев, минимум – раз в год для проверки базовых знаний по продукту, клиентам и продажам. Здесь описывается порядок проведения аттестации: периодичность, аттестуемые, условия аттестации и что делать с теми, кто ее не прошел.
Кроме того, описана форма проверки знаний по Книге продаж. Делается несколько вариантов тестирования; если вы редко его проводите, лучше использовать развернутые ответы. Причем для новичков можно провести тестирование в виде зачета, а для тех, кто работает давно, – экзамен, то есть подробный письменный ответ.
Пример книги продаж
К сожалению, формат данной публикации не позволяет привести даже часть Книги продаж в качестве примера: чаще всего она по объему больше, чем вся эта книга. Но у вас есть пошаговый план, как ее разработать самостоятельно. На формирование Книги продаж уходит около трех месяцев – при условии, что все бизнес-процессы в продажах описаны, есть инструкции для сотрудников и стандарты должностей.
Только для читателей, которые дочитали книгу до главы 6!
Если вы – руководитель или учредитель компании, можете записаться на мою бесплатную консультацию по разработке Книги продаж и получить шаблон для вашего направления. Для этого пришлите заявку в произвольной форме на е-mail: ar@consult2b.ru или заполните форму на http://goo.gl/JJu0oI.
Глава 7Разрабатываем систему материальной мотивации персонала
Почему системой мотивации нужно заниматься? Консультируя компании по поводу увеличения продаж, я заметил, что увеличения продаж на 10–30 % можно достичь, лишь изменив систему мотивации.
В большинстве компаний сотрудники работают с 30–60 % эффективностью. Это максимум! Если вы считаете, что у вас больше 80 %, значит, реальная верхняя планка – 60 %. Об этом говорит практика моих консалтинговых проектов в формах, где руководители активно занимаются развитием в сфере работы с персоналом. Если ваш объем продаж и прибыль зависят от эффективности работы сотрудников, увеличив ее на 30–50 %, вы увеличите и объем продаж (прямая пропорциональная зависимость).
Типичные проблемы
1. Сотрудники работают на процесс, а не на результат.
2. Процент не мотивирует больше продавать.
3. Премии не мотивируют больше продавать.
4. Нет отрицательной мотивации (или не применяется).
5. Акцент только на нематериальную мотивацию.
6. Не выплачиваются большие проценты по крупным сделкам.
7. Очень большой оклад – выше зоны комфорта.
8. Задержки выплат заработной платы.
9. Слишком сложная система мотивации, непонятная сотрудникам.
Сотрудники работают не на процесс, а на результат
Если вы платите только оклад или он составляет 90 % зарплаты, такая система мотивации мотивирует просиживать восемь часов на работе, а не работать на результат. Другими словами, если сотрудники напряженно трудятся весь месяц и если просто поднимают трубку и отвечают на входящие звонки, их заработная плата отличается на 15–20 %. Ленивый не будет напрягаться за такой процент.
Большинство руководителей и владельцев думают, что если платить больший процент, все сотрудники будут много работать, ведь так они смогут добиться больших результатов и увеличить свою зарплату в два раза. Это мышление предпринимателей, и они не могут понять, почему наемные работники не начинают приходить на час раньше и не засиживаются до ночи за вдвое больший процент. Практика показала, что есть продавцы, которые умеют и любят продавать, они – лидеры, и их увеличенный процент будет мотивировать. Но таких – 10 % из общей массы. У большинства наемных работников другой подход: есть зона комфорта (определенная сумма), по достижении которой они расслабляются. В зависимости от города она может варьироваться в среднем от 10 000 до 30 000 руб. в месяц. Зона комфорта закрывает базовые потребности на жизнь: оплату квартиры, продукты, мобильный телефон, бензин, минимально кафе и рестораны.
Распространенная ошибка: многие думают, что если платить сотрудникам в два-три раза большую зарплату, то и работать они станут в два-три раза больше или эффективнее. К сожалению, это не так. У меня были клиенты в консалтинге, которые раздували зарплату менеджерам до 150 000–170 000 руб. в месяц, даже до 300 000. И это за работу, которая на рынке труда стоит 30 000–40 000. Но эффективность людей в итоге снижалась, а уровень зоны комфорта повышался: они брали в кредит дорогие машины и квартиры, привыкали жить не по средствам. Снижать зарплату очень трудно. Во-первых, это сложно логически объяснить сотрудникам, а во-вторых, есть психологические проблемы. Большинство менеджеров уходят после снижения зарплаты в два раза и более.