Если не выполнен ни план продаж, ни план активности, нужно применять сетку уменьшения оклада. Например, оклад менеджера – 20 000 руб. в месяц, оба плана не выполнены, тогда если план активности – 500 звонков по холодной базе, 40 коммерческих предложений и 16 встреч, сетка может выглядеть как в табл. 7.3.
Таблица 7.3. План активности
План активности можно привязать к баллам: один звонок – 1 балл, одна встреча – 20 баллов. Например, за месяц план активности – 500 баллов (табл. 7.4).
Таблица 7.4. План активности
План активности может быть разным – в зависимости от масштабов клиента. То есть количество действий, которые нужно совершать, коммуницируя с крупными постоянными клиентами, будет больше, чем с разовыми или мелкими. Мы разделяли клиентов по ABCD-сегментации:
✓ A – крупные клиенты, которые приносят 80 % прибыли;
✓ B – средние клиенты, основная масса;
✓ С – мелкие клиенты, которых можно разрабатывать, потому что есть потенциал;
✓ D – разовые клиенты и клиенты, которых нельзя развить до уровня В.
Коммуникацию мы производим только с клиентами категорий А, В, С. При этом с клиентами из групп А и С нужно чаще встречаться и ближе общаться, тратиться на представительские расходы и т. п. Участники В-категории требуют меньше встреч и звонков. С группой С лучше проводить автоматические продажи через Интернет или форму заявки, потому что расходы на обслуживание транзакции (время менеджера, погрузчика, доставка, упаковка и т. д.) часто превосходят или близки к прибыли, получаемой от этой сделки. Нужно определить количество действий с каждой категорией и переписать план активности. В таком случае он может выглядеть как табл. 7.5.
Таблица 7.5. Коммуникация с базой клиентов
Если вы используете CRM-систему, можете внедрить такую функцию: если менеджер, например, должен сделать два звонка и провести одну встречу с клиентом категории А в месяц, а на практике этого не сделал, автоматически передавать клиента другому менеджеру. Получится круговорот «забытых» клиентов в отделе. Все сразу становятся очень внимательными!
Как контролировать выполнение плана?
Для контроля существует форма «Отчет по активности». Это таблица, которая заполняется в конце рабочего дня. Функция контроля по заполнению таких отчетов лежит на руководителе отдела продаж. Отчеты могут заполняться в таблицах Exсel или программах CRM. Руководитель отдела продаж в конце месяца составляет сводные отчеты по планам активности менеджеров, проводит анализ и предоставляет все директору вместе со своими комментариями. Кроме того, нужно проводить выборочный контроль правильного заполнения менеджерами «Отчета по активности». Для этого руководитель отдела может выборочно обзванивать клиентов, которым были совершены звонки, и уточнять, когда с ними в последний раз общались его сотрудники. Количество звонков можно взять и из данных цифровой АТС (если вы такую используете).
Для учета количества встреч полезно внедрить бланки соответствующих отчетов. Такой бланк заполняется после встречи – в него заносится информация о компании: Ф.И.О. и должности лица, с которым(и) проходила встреча, ее цель, достигнутые договоренности, взятые обязательства, дата следующего касания. Эти отчеты сдаются руководителю отдела продаж для анализа.
Как правильно выплачивать проценты?
Еще важно понимать, как правильно выплачивать проценты. Если вы платите всегда фиксированный процент, это положительная мотивация для менеджеров. Для усиления мотивационного эффекта нужно сделать так, чтобы процент рос в зависимости от выполнения плана продаж. В этом случае у менеджеров будет стимул делать больше – чтобы повысить процент, который они получат.
Есть несколько систем выплаты процентов.
1. Возрастающая система (табл. 7.6).
Таблица 7.6. Возрастающая система выплаты процентов
В данном случае чем больше продаст менеджер, тем больший процент получит. Он замотивирован достигать высокого уровня. Главное – не сделать повышающую сетку из 30 строчек на несколько листов (система мотивации должна быть простой).
Обычно, когда объем продаж превышен на 60 % и более, это не заслуга менеджера, а изменение рыночной ситуации: клиент развился и стал покупать больше либо пришел новый крупный клиент. Бывают случаи, что менеджер долго вел клиента и наконец состоялась серьезная закупка. Поэтому при перевыполнении плана в два-три раза процент можно снижать, а не увеличивать или оставлять прежним.
Можно платить повышенный процент со всего объема продаж, а можно с дельты – разницы между текущим уровнем и предыдущим. Например, менеджер продал на 300 000 руб. и по таблице должен получить 3 % (9000 руб.), если считать от всего объема продаж. Но в зависимости от принятого руководством решения он может получить 2 % с 200 000 руб. + 3 % с 100 000 руб., на которые перевыполнил предыдущий уровень, и тогда сумма к ЗП составит 7000 руб. Как именно платить, решать вам. Я бы рекомендовал платить со всего объема продаж – это лучше мотивирует персонал. Своим сотрудникам нужно хорошо платить, особенно тем, кто прилагает в разы больше усилий, чем большинство. Поэтому если у менеджера результат по продажам в полтора раза больше, чем у коллег, то и заплатить ему стоит больше минимум в полтора раза.
На одной из консультаций по эффективной мотивации персонала я узнал, что сотрудникам можно платить процент с поступлений денег от клиента. Компания занималась оборудованием парков автомобилей системами экономии топлива: если с ними подписывали договор, монтировали оборудование на десятки и сотни автомобилей, а продавцам ежемесячно платили процент от абонентской платы, которую вносили клиенты. В данном случае платить процент неэффективно, потому что заслуга менеджера в том, что заказчик выбрал именно его компанию и подписал договор. Его заслуги в ежемесячной абонентской плате нет. К тому же чтобы перейти к другому поставщику, клиенту нужно демонтировать все оборудование, отключить программный комплекс и какое-то время нести убытки, связанные с переоборудованием. В данном случае нужно давать большой процент, но с первой сделки или премию (бонус) за подписанный договор. Так можно замотивировать менеджеров работать на результат. Проблемы моих клиентов заключались в том, что менеджеры набрали по несколько крупных клиентов за процент, получаемый с абонентской платы, и стали получать зарплату около 40 000 руб., совершенно перестав искать новых клиентов и продавать.
Судите сами: продавец в салоне связи, который продал вам сим-карту мобильного оператора, не получает пожизненно процент с суммы, которую вы проговариваете. Потому что их заслуги в том, что вы ежемесячно общаетесь, нет. Их задача состояла в том, чтобы продать вам оператора или тарифный план. За это они и получили разовый бонус.
2. Уровневая система.
Уровневая система проще: если объем продаж – до 200 000 руб., платим 0,5 %, если больше 200 000 – 2 %. Платить повышенный процент при достижении уровня продаж (табл. 7.7).
Таблица 7.7. Уровневая система оплаты
Есть одно «но» – такая система мотивирует менеджеров переносить оплаты клиентов на следующий месяц, если они добрали до уровня, чтобы в следующем месяце не слишком напрягаться. В данном случае можно внедрить двухуровневую систему, или систему с уровнем БНАЦ (большой наглой амбициозной целью) (табл. 7.8).
Таблица 7.8. Двухуровневая система (БНАЦ)
В таком случае у продавцов есть мотивация добрать до второго уровня (БНАЦ) и увеличить свою зарплату в три раза. Это намного выгоднее, чем переносить клиентов на следующий месяц. Но здесь нужны продажники, которые смогут бросить себе вызов.
Еще одна проблема заключается в том, что когда вы платите проценты с объема продаж, менеджеры легко дают скидки клиентам – по первому требованию, а порой и сразу, даже если клиент не сказал, что цена не устраивает. Потому что если с 100 000 руб. объема продаж сделать скидку 10 %, компания потеряет 10 000, а сотрудник, получая 2 % с объема продаж, – 200 руб. из зарплаты. Менеджеры жертвуют мелкими суммами ради заключения сделки, а потом ходят к руководству и говорят: «У нас высокие цены, поэтому нужно делать скидки. Они видели то же самое у наших конкурентов в два раза дешевле». Но дело в том, что они плохо продают, не могут показать ценность и чаще всего не проверяют, правда ли, что у конкурентов в два раза дешевле. Легче сделать скидку и не париться. Проверяйте технику продаж своих сотрудников и анализируйте конкурентов, чтобы вас нельзя было обмануть!
Решение проблемы с предоставлением скидок – регламентация скидок от объемов закупок в зависимости от уровня клиента по АВСD-сегментации, условий доставки и т. д. Хороший вопрос, который я рекомендую задавать клиентам, просящим скидку сразу: «А под что вам скидку?» Клиент сразу понимает, что получить скидку можно, но нужно выбрать определенный объем или самостоятельно забрать со склада в пригороде и т. п. Все остальные скидки – только по согласованию с руководителем, причем менеджер должен логически обосновать и доказать, почему нужно дать скидку.
4. Оклад + премия (бонус)
Рис. 7.4. Система мотивации «Оклад + премия»
C окладом мы разобрались. А что такое бонус? Бонус – это стимулятор активности менеджеров. Бонусы можно привязывать к разным показателям в зависимости от того, каких целей мы хотим достичь (рис. 7.4). Проще всего привязывать бонусы к ключевым показателям эффективности – KPI, потому что они количественно измеримы. Их можно выплачивать раз в месяц или квартал, раз в шесть месяцев или ежегодно.
Если говорить о системе мотивации, в которой присутствует лишь оклад и премия (бонус), то она эффективна всего в нескольких случаях.
✓ Не знаете, какой план продаж установить, – дайте бонус Если вы выводите новый товар на рынок или открываете новый бизнес, разрабатываете новое направление, вы еще не знаете, какой объем продаж ставить. Поэтому лучше давать не процент, а бонус. Например, план продаж – 400 000 руб. Если менеджер своими усилиями смог вытянуть продажи на уровень 600 000–800 000, чаще всего это его заслуга. За такую активность нужно платить! А вот если план перевыполнен в три раза, скорее всего, это заслуга не менеджера, а компании, рыночной ситуации, развития клиентов, привлечения крупного клиента. Поэтому бонус ощутимо растет первые три ступени, а затем чуть-чуть (табл. 7.9).