В моей практике имел место такой случай, когда я была приглашена на собеседование одной крупной австрийской организацией. Впрочем, в первый раз интервью было отменено по инициативе самой компании, и мне предложили выбрать любые другие день и время, удобные для меня. Приехав немного раньше, я узнаю, что идет собрание и мне нужно подождать минут десять. Менеджер в отделе кадров не предупредил меня заранее, что собеседование может задержаться. Мои сообщения и просьба секретаря предупредить, что я уже здесь, тоже не нашли никакой реакции. Конечно, мне предложили чай-кофе и усадили ожидать на диван в коридоре. Прошло 20 минут, я встала и ушла.
Компания с порога показала мне, что не нуждается в моей кандидатуре на позицию, которую очень долго не могла закрыть. Добавлю: чтобы попасть на собеседование, необходимо было также пройти анкетирование на знание информации о деятельности бренда и т. д. А результаты анкеты отправить в ZIP-архиве вместе со своим резюме. То есть представьте: компания размещает вакансию, кандидат тратит часа два на заполнение анкеты, архивирование и отправление файла. Ему звонят, беседуют по телефону минут 20, приглашают на интервью. Кандидат тратит время и деньги на такси, так как едет в свой обед и их офис находится далеко не в шаговой доступности от общественного транспорта. Помню, что погодные условия еще были «льет как из ведра» вместе со снегом. Я понимаю, что если HR-менеджер не пошла на то, чтобы потратить пару минут и предупредить меня заранее о возможной задержке, то и в дальнейшем ко мне не будут относиться с уважением.
Если HR-менеджер боится заранее предупредить директора, с которым идет собрание, что сейчас придет кандидат и было бы хорошо заслушать отдел кадров раньше, то это значит, что мне предстояло бы и своей деятельностью, встречами, звонками, мероприятиями также жертвовать в угоду регламентов и совещаний. А ты этого себе позволить как профессионал не можешь – ибо сначала гость, представим, журналист, партнер, блогер, стейкхолдер, а потом уже внутренние правила и порядки. В третий раз, когда менеджер все же вышла на связь через 40 (!) минут, я рисковать не стала. И отказалась проходить собеседование. Потому что любое уважение начинается с уважения себя. Конечно, имидж этой компании в моих глазах навсегда испорчен.
Очень надеюсь, что это был скорее единичный случай, чем традиционная практика отношения к кандидатам. И поэтому, предвосхищая вопрос, можно ли было остаться и ждать до победного конца, отвечаю – да, можно. Если ты вчерашний студент и тебе нужен опыт работы для того, чтобы в том числе отразить это в резюме. Когда ты профи – работодатель нуждается в тебе больше, чем ты в нем. И осознает это. Я думаю, что только та компания, для которой главной ценностью являются сотрудники и это подтверждается ее отношением к ним на деле, может формировать из рядовых сотрудников амбассадоров бренда.
Еще один подход, который из простых сотрудников делает влюбленных в бренд, – это забота компании о людях и умение быстро реагировать на их нужды. К примеру, в трудные времена пандемии, когда весь мир ушел на удаленную работу, а люди находились в условиях самоизоляции, многие организации продемонстрировали свою вовлеченность и желание стать опорой для коллектива в непростых условиях. Так, компания «Филип Моррис Казахстан» с первых дней распространения коронавируса в стране организовала на фабрике возможность сдать ПЦР-тесты, причем не только для самих сотрудников, но и для их семей. В то время как по городу это сложно было сделать.
– Прежде чем ты сдаешь тест, проходит санитарная обработка машины, тебе выдают маски, обрабатывают антисептиком, берут тест в проветриваемом помещении. То есть это такой подход, который государство должно было организовать для всех. А на помощь своим сотрудникам первой пришла именно компания. Уже повторная сдача тестов проходила на дому, когда пришла врач и сделала контрольный тест. Это забота. Я уже не говорю, что во время дефицита каждому сотруднику на дом доставили антисептики и маски.
С точки зрения КСО[36] и ответственности перед своими работниками компания делает очень много. И мне кажется, эта была бы некая модель для ориентира, если бы такие практики стали нормой, – говорит Айдос Смаилов, управляющий по внешним связям компании «Филип Моррис Казахстан».
Эксперт также добавил, что в компании есть медицинская страховка для сотрудников и их родителей, внедрена программа Best doctors, когда организация дает возможность своим работникам застраховаться от сложных заболеваний, включая онкологические, на миллион долларов и пройти необходимое лечение за границей в случае необходимости. И я считаю, что вполне заслуженно бренд пятый год подряд получает сертификат «Лучший работодатель» от Top Employers Institute[37].
В компании важен каждый сотрудник. И если он это не только ощущает, но и транслирует, вот он – залог успеха коммуникаций. Потому что простым людям в обыкновенных жизненных ситуациях верят охотнее и чаще, чем глянцевым промоматериалам или рекламным роликам.
Глава 10Взаимодействие с агентствами – PR, креативными, рекламными, медийными, SMM и др
Клиенту всегда важно, чтобы его задачи исполнялись максимально эффективно, качественно и в срок. Мой опыт показывает, что в Центральной Азии очень низкая конкуренция между агентствами ввиду маленького рынка, где все друг друга знают. Как добиться эффективной работы агентств, как правильно выстроить коммуникацию с клиентом, на что обращать внимание при выполнении ежедневных задач и т. д. – об этом вы узнаете в данной главе.
Зачастую чем крупнее компания, тем более явным является разделение задач в маркетинге, коммуникациях и общей стратегии продвижения. Вернее, стратегия-то, конечно, одна. Но, чтобы ее выполнить, подключается немало подрядчиков. С одной стороны, это хорошо для самой компании и агентств. Ведь бренд так фактически нанимает свое внештатное представительство, которому можно делегировать повседневные задачи. Для агентств это тоже, в общем-то, неплохо. Ибо положительно сказывается на их имидже: чем крупнее клиент, тем более знаковыми являются кейсы, которые можно представлять на различных фестивалях и конкурсах, доказывая и показывая свою экспертность, а также пополняя портфолио.
Впрочем, в качестве отступления скажу, что и бренды в некоторой степени грешат тем, что пользуются своим именем и «давят» на агентства, получая, к примеру, дополнительные скидки. На моем профессиональном веку одна фраза клиента «Я думаю, что для вашего портфолио работать с таким крупным заказчиком, как наша компания…» творила разве что не коммерческие чудеса. Агентство давало максимальные скидки за свои услуги, а порой и делало какую-то работу, которая не входила в обязательства подрядчика, совершенно бесплатно, ведь в их портфеле – такой клиент! А желание клиента – закон. Честно говоря, нет. Более того, лично я считаю, что к заказчикам со стороны агентств тоже должен быть если не избирательный, то взвешенный подход. И многие агентства могут себе это позволить. Но обо всем по порядку.
В силу того что рекламный и PR-рынок в Центральной Азии весьма мал, конкуренция в отношении качества услуг практически отсутствует. Во-первых, как я уже обозначила выше, все друг друга знают. Я имею в виду, все крупные агентства. И дело не в том, что они следят за развитием индустрии или делятся лучшими практиками друг с другом. А в том, что, как правило, за свою карьеру ты несколько раз пересекаешься с одними и теми же людьми, только с разных сторон и в разном качестве. Начиная с того, что учишься с ними вместе в университете, а потом они становятся конкурентами на профессиональном поприще. Отсюда вытекает вторая причина – порой компании не из кого выбрать. То есть имеется определенное количество агентств с разной специализацией. Кто-то усиленно развивает связи со СМИ, кто-то имеет большую базу лидеров общественного мнения, а кто-то предоставляет только консультационные услуги.
Казалось бы, когда все друг с другом знакомы, очевидно, появляются некая дружба, общение, возможность делиться информацией. Но нет. Мало кто на центральноазиатском рынке коммуникаций поддерживал мою точку зрения, что с конкурентами нужно дружить, а не воевать. Хотя сотрудничество даже в профессиональном плане может дать гораздо больше результатов, чем война в четырех углах.
Давайте разберем пример общения некоторых крупных агентств Казахстана и Центральной Азии на примере одного клиента, скажем, под названием Y. У компании Y из-за четкого разделения коммуникационных задач агентств было четыре. С одной стороны, это, конечно, на пользу: каждый выполняет свою поставленную задачу. С другой стороны, когда ты выдаешь четырех дочерей замуж в разные семьи, то вряд ли они будут делиться всеми деталями своей семейной жизни. Очень редки в жизни случаи, когда снохи-дети-жены-зятья общаются между собой самостоятельно. Как правило, они встречаются потом на общих семейных праздниках, возглавляемых старейшинами рода. Опять же – каждый выполняет свою задачу, но нет единства.
Так и на этом примере. Все четыре агентства встречались только на территории клиента. Причем этот клиент Y был одним из немногих бизнесов, который давал возможность агентствам общаться между собой, обогащаться и активно призывал к совместным брейнстормингам с целью разработать одну общую стратегию. Такие мозговые штурмы получались только в офисе бренда, а когда подрядчики выходили за порог, то все общение прекращалось.
В итоге эта компания могла от всех агентств получить четыре разные стратегии на одну и ту же тему. Или же роль первой скрипки могло играть одно агентство. В тех смежных областях, где это агентство не специалист, клиент видел лишь поверхностные идеи. Например, креативное агентство писало: «Разместить статью». А о том, что к статье обязательно должен быть информационный повод, никто из креативщиков и подумать не мог. Порой так случалось, что неплохая, на первый взгляд, идея, скажем, от рекламного агентства, разбивалась о суровые реалии ивент-индустрии просто потому, что на рынке таких материалов нет или сроки производства невозможно соблюсти. Добавлю, что это были следующие агентства: рекламное (креативное), медийное, ивент и PR.