чем больше вкладываешь в потенциал группы, тем больше должен из него получать или, по-другому, «уровень прав адекватен уровню обязанностей»[54].
Теперь, кажется, у нас достаточно информации о сущности и принципах построения производственной организации, чтобы взяться плотно за консультируемую нами компанию.
Попробуем выяснить, соблюдаются или не соблюдаются там эти принципы, и какова природа существующих в компании кризисов и конфликтов. Иначе говоря, приступим к исследованию возможных причин некомпетентности ее сотрудников, ведь это следующий шаг в соответствии с универсальной формулой.
На вопрос: «Существует ли в компании политический уровень управления?» мы уже ответили выше, и ответили положительно. Да, существует, ибо цель реализуемого компанией бизнеса соответствует общественным потребностям. Следовательно, с этой стороны проблем ожидать не приходится. Все участники производственных отношений постоянно осознают общую цель, имеют основания гордиться результатами своего труда, иными словами, они интегрированы в общественное производство и их собственная потребность в самоактуализации постоянно удовлетворяется – они востребованы социумом. Если бы это было не так, компания давно прекратила бы свое существование, либо раздерганная в клочья своими партнерами, либо – кардинально переделанная и переведенная в другой, более экономически выгодный, сегмент рынка[55].
Ответим на следующий вопрос: «Насколько четко в компании определены компетенции работников?»
При изучении этого аспекта деятельности организации выяснилось, что фраза «мы все здесь как одна семья», относится не только к внеслужебным, но и, увы, к производственным отношениям.
С вашего позволения, я не стану во всех подробностях разбирать на этих страницах упущения в распределении компетенций между сотрудниками компании. Поверьте, их было множество. Приведу лишь один характерный пример.
Компания доставляла производимое оборудование заказчикам посредством автотранспорта. При этом своего автопарка у компании не было, и она пользовалась услугами транспортных компаний, взаимодействие с которыми (если его осуществлять профессионально) – самостоятельное направление деятельности.
Так вот, на мой вопрос к руководителям этой организации: «Кто из вас занимается организацией перевозок?» был дан легкомысленный, на мой взгляд, ответ: «А тот, кто свободен».
То есть как «свободен»?! От чего «свободен»? От работы, от выполнения профессиональных обязанностей? – Но откуда появилась эта «свобода», не от того ли, что эти обязанности просто нечетко, некомпетентно сформулированы? При правильно выстроенном управлении организацией у работников не может быть лишних ресурсов – ни временных, ни энергетических. Каждый из них целый рабочий день занимается только своим делом, которое ему определено, к которому он профессионально подготовлен.
Компетентно выполняя свою работу, невозможно одновременно осуществлять столь же компетентное исполнение посторонних (за рамками твоей компетенции) обязанностей. При любых попытках нарушить это правило что-то непременно будет испорчено – свое или чужое.
Закон эффективного, надежного управления: один работник – одна компетенция[56].
Да, бывает, что управление компанией предусматривает несколько профессиональных амплуа для каждого сотрудника (или для какой-то особой категории работников). Но это довольно специфический и редкий вариант управления (если мы говорим не об упущениях, а о рациональном выборе), более подходящий для творческих, поисковых видов деятельности и реализующих их коллективов, где жестко регламентировать всю систему компетенций трудно, да и не всегда целесообразно. В любом случае, функциональная «универсальность» работников должна быть следствием трезвого, компетентного расчета, а не попустительства. И в творческом коллективе не должно быть партнеров, «свободно» слоняющихся без дела и потому часто используемых в режиме оперативных заданий. И, наконец, важное направление деятельности ни в коем случае нельзя переводить в оперативный режим управления.
Сказанное особенно актуально для шаблонно-регламентированных видов деятельности (коих в сфере производства товаров и услуг подавляющее большинство). Там, где результат труда и способы (технологии, инструменты) его достижения заранее известны, нет места импровизации. Ни технологической, ни управленческой.
В примере с несерьезным, иначе не назовешь, отношением к организации транспортировки оборудования мы столкнулись с одной из наиболее распространенных причин некомпетентности работников – с отсутствием установленной компетенции (для обозначения этой, типичной для многих компаний, ситуации предлагаю использовать термин «минус-компетенция»). Действительно, как можно быть компетентным, если определенной области ответственности у тебя попросту нет.
А между тем, производство – объективный процесс, включающий в себя обязательные для выполнения операции, технологии, тактики, стратегии и политики.
Если они не будут реализованы – не получится заданного результата, процесс будет сорван. Что из этого следует? – То, что ответственность за осуществление производственного процесса на всех его этапах – явление столь же объективное, как и он сам.
Поэтому компетенции, охватывающие собой весь этот процесс от начала до конца, непременно существуют. Как говорят философы-материалисты, «существуют независимо от наших знаний о них». Т. е. независимо от того, удосужились ли менеджеры определить и регламентировать их, предусмотреть их в организационно-функциональной структуре компании, обеспечить ресурсами, или нет.
Если все объективно существующие компетенции предусмотрены, определены и обеспечены всем необходимым – значит, в компании созданы условия для их компетентной реализации. Если нет – то, наоборот, сделано все, чтобы производственные задачи, сопряженные с этими областями ответственности, выполнялись хронически некачественно и нерегулярно.
Иными словами, не реализовать компетенцию, проигнорировать ее нельзя. Она все равно кем-то должна будет выполняться. Вопрос: кем?
Профессиональная компетентность может быть достигнута только при условии управленчески определенной компетенции.
В противном случае компетенция – реальная, но не регламентированная, не учитываемая и, следовательно, неуправляемая, будет осуществляться не тем, кто обязан и подготовлен, а тем, кто «свободен», кто первый попался на глаза шефу, кто, в силу своего покладистого характера, не может сказать «нет» и т. д. Как это и было в нашей проблемной компании.
И не только в ней. «Минус-компетенции» встречаются в производственных организациях сплошь и рядом. Я хорошо помню, сколько неурядиц – подчас довольно серьезных – возникало в фирме, где ключевую роль играл информационно-аналитический отдел.
Работавшие в нем аналитики, люди глубокого, но, что называется, нестандартного ума, были поставлены в условия, когда им приходилось не только заботиться о содержании исходящих от них документов, но и самим изготавливать их.
Казалось бы, какая мелочь! Но вот незадача: нестандартное, оригинальное, творческое мышление, столь ценное для аналитико-прогнозной деятельности, сопряжено в человеке с психологической и физической нестандартностью – неловкостью, забывчивостью, склонностью смещать приоритеты в своих движениях и поступках с главного на нечто второстепенное, неряшливостью и т. п. Такова природа нашей психики[57].
Только представьте себе, какого качества документы – с точки зрения соблюдения формальных требований – готовили эти необыкновенные люди! Черновики то и дело путались с чистовиками (иногда последние уничтожались их автором вместо черновиков, после многочасовой работы над ними, непосредственно перед докладом начальству). Даже самый лучший, на вкус аналитиков, чистовик документа мало чем отличался от черновика, поскольку такие понятия, как форматирование, корректура (да что там, просто аккуратность!), часто вообще лежат за пределами творческого мышления.
Я уже не говорю о своеобразном обращении этих одаренных людей с оргтехникой (это именно об этих людях в народе говорят, что неизвестно, откуда у них руки растут). Словом, технические ошибки следовали одна за другой.
Значило ли это, что компетенция, целью которой является изготовление формально безупречного документа, вообще отсутствовала в организации? – Разумеется, нет. Эта компания готовила информацию для внешних заказчиков, это был ее хлеб. Получается, что в отсутствие компетентных исполнителей эту компетенцию выполнял кто придется: начальник подразделения (перегруженный собственными обязанностями), вышестоящий руководитель, кто-то еще? А кто же в это время занимался их делами?
Понятно, что устранить это несовершенство в организационно-штатной структуре отдела и прекратить связанные с ним бесконечные недоразумения, просто издергавшие работников, мешающие им сосредоточиться на их ответственной деятельности, можно только одним способом: включить в штат отдела должность секретаря (или иную аналогичную) и подобрать на нее квалифицированного специалиста. В противном случае эта некомпетентность (следствие провала в производственном процессе, «минус-компетенции») так и будет дамокловым мечом висеть над компанией, время от времени больно задевая ее сотрудников.
Однако наличие «минус-компетенций» – не единственная ошибка, допускаемая организаторами производства. Источником конфликтов являются также лишние по отношению к объективным условиям протекания деловых процессов, функционально неоправданные компетенции, т. н. «синекуры»[58].
Мотивация введения синекур в структуру организации бывает различной, но она всегда субъективна. И учрежденные должности-синекуры всегда играют роль «пятого колеса» в «телеге» производства.