Тому есть немало примеров. Вот один из них. В компании, занимавшейся недвижимостью (говорю об этом в прошедшем времени, т. к. после целого ряда допущенных управленческих ошибок эта организация, шесть лет просуществовав на рынке, упокоилась с миром), была введена должность управляющего, наряду с должностью генерального директора.
Если бы это произошло в рамках рационального перераспределения компетенций (делегирования полномочий) на стратегическом уровне управления и сопровождалось бы формализацией должностных обязанностей новоиспеченного управляющего, с доведением их до всех заинтересованных, это пошло бы на пользу делу. Но случилось иное.
Эта должность была введена для супруги генерального директора, который являлся одним из главных акционеров компании. Возможно, и она тоже входила, как физическое лицо, в число этих акционеров, не знаю. Известно другое: профессиональным управленцем эта уважаемая женщина (сама в прошлом неплохой риелтор) никогда не была. О мотивах такого решения остается только гадать. Быть может, она не доверяла мужу и хотела сама быть в курсе всех дел. А может, хотела подставить плечо под общую с ним нелегкую ношу.
Но ее желание явно разошлось с ее возможностями. Вместо помощи она стала вредить установившимся за вполне успешную пятилетку производственным отношениям.
Она всюду вмешивалась, постоянно нарушая принцип распределения компетенций по уровням управления.
В структуре компании были предусмотрены самостоятельные отделы, занимавшиеся куплей-продажей и арендой жилья и коммерческой недвижимости. Было подразделение, ведавшее только новостройками.
«Управляющий», к счастью, не сбивал с толку и не перемешивал в реализуемых проектах сотрудников разных направлений деятельности, но давать задание исполнителю, не поставив в известность (а нередко – против согласия) его непосредственного руководителя, вошло в порядок вещей.
Вместо прежней довольно четкой служебной иерархии, позволявшей компании быть единой организацией, несмотря на то, что для риелторской фирмы это особенно трудно (каждый риелтор – самостоятельный бизнесмен, поэтому подобные компании часто представляют собой даже не корпорации, а еще менее социально развитые и сплоченные группы – кооперации, где каждый за себя), началось броуновское движение сотрудников.
Генеральный директор, назначивший управляющего, судя по всему, не по собственному желанию, «а токмо волею пославшей его жены», серьезно забеспокоился.
Он и раньше понимал, что управлять риелторами нелегко, что для этого необходима объективно существующая, хорошо осознаваемая и стабильная взаимная выгода. Но теперь он чувствовал, что кропотливым трудом и осторожными действиями созданная компания начинает внутренне бродить, напрягаться и расстраиваться.
Его планы по открытию дополнительных филиалов были отложены на неопределенный срок, в значительной степени потому, что он уже не доверял начальникам отделов, громко протестующим против некачественного управления. Он уже не верил в их лояльность и боялся выдвигать их на должности руководителей филиалов, как ему хотелось раньше.
Наступила вынужденная стагнация в делах. В компании начались раздоры, склоки, что привело к утаиванию риелторами своих проектов и доходов от руководства (это бывало и раньше, но не в таких масштабах) – сработал закон изымания ресурсов из нереферентной группы.
Начавшаяся, как всегда, некстати, налоговая проверка добила компанию. «Цирк сгорел, и клоуны разбежались».
Введенная синекура (а должность управляющего объективно была не нужна, не продумана и не оправдана ничем, кроме узко понятых семейных интересов) сыграла в крахе компании не последнюю роль.
Так же, как и «минус-компетенции», синекуры нарушают обмен информацией внутри организации и между организацией и внешним миром (а беспрепятственная, без искажений передача информации от одного производственного участка к другому – главнейшее условие эффективного управления).
Вдобавок они еще и не позволяют работникам, занимающим подобные должности, реализовать себя в труде. Ведь мы прекрасно помним, что самореализация – важнейшая человеческая потребность, которая не может остаться неудовлетворенной. Поэтому и бродят обладатели синекур по кабинетам и коридорам, не зная, к чему приткнуться, чем себя занять, и оттого вмешиваясь буквально во все, в том числе туда, куда не просят. Понятно, что позитива это не добавляет.
Мучимые неудовлетворенной самореализацией, эти сотрудники сами вынуждены придумывать себе занятия, а поскольку реальные компетенции производственного процесса уже отданы другим людям, то такого рода выдуманные занятия представляют собой нечто внепроизводственное, искусственное.
Те, кому достались синекуры, становятся инициаторами интриг, распространяют сплетни и т. п., неосознанно стараясь хотя бы таким способом реализовать грани своей многосторонней, как у большинства людей, натуры. Думаю, полностью справедливо мнение, что сплетничают и интригуют прежде всего те, кому на работе нечем заняться.
Следующий фактор, торпедирующий компетентность работника, нарушение «нормы управляемости».
«Норма управляемости» – это оптимальное количество объектов, которыми способен эффективно управлять один человек.
Взгляды теоретиков на эту «норму» порой расходятся, но я с теми, кто в ее основу кладет знаменитые исследования американского психолога Джорджа Миллера. Этот ученый доказал в многочисленных экспериментах с разными людьми и самыми разнообразными предметами, что объем оперативной памяти человека ограничивается «семью плюс-минус два» объектами. Отсюда пошло метафорическое выражение «в кошельке Миллера семь монет»: имеется в виду, что чем бы человек ни занимался, чем бы конкретно ни управлял – людьми, документами, кастрюлями, он одновременно сможет держать в сознании семь этих объектов, не более. Девять объектов – это верхний предел человеческих возможностей[59].
Так что, если работник повседневно оперирует десятью и более объектами, он обязательно совершит ошибки в управлении, что приведет к утрате им профессиональной компетентности.
В некой производственно-торговой компании работал молодой человек – «герой капиталистического труда» и «звезда» корпорации. Он возглавлял результативный отдел региональных продаж и одновременно сам был одним из наиболее успешных и надежных продавцов.
Гром грянул «среди ясного неба». В одном из многочисленных курируемых им лично регионов страны вспыхнул скандал: компания-дистрибьютор, закупавшая большие оптовые партии товара у производителя, обнаружила, что в том же регионе этот товар закупает еще одна фирма.
Казалось бы, ну и что? Но нет, существовал, оказывается, между производящей и основной закупающей компаниями договор о так называемой «эксклюзивной» дистрибьюции. Это означало, что без письменного информированного согласия эксклюзивного дистрибьютора никто больше в данном регионе не мог закупать эту продукцию. Увы, такого согласия наш продавец не запросил. Последовали суды, огромные штрафы, ущерб деловой репутации компании-производителя.
Почему же подобное произошло? – Мне довелось участвовать в разборе этой ситуации, в составе созданной комиссии по расследованию инцидента. Выяснилось, что молодой и рьяный начальник отдела продаж лично курировал несколько десятков (!) регионов, в каждом из которых существовало по одному, а то и по два-три, дистрибьютора. Налицо грубейшее нарушение «нормы управляемости». И юрист, завизировавший нелегитимный договор в обход эксклюзивного, был в аналогичном положении – завален работой «выше крыши», и вышестоящий директор департамента продаж… Хорошо еще, что это была единственная их грубая ошибка. Могло быть и больше[60].
Итак, к некомпетентности работников производственной организации приводят:
а) отсутствие организационной структуры как таковой (на словах «все – одна семья», а на деле – «общая свалка»);
б) несовершенство организационной структуры, заключающееся в отсутствии необходимых зон индивидуальной ответственности работников («минус-компетенции»);
в) несовершенство организационной структуры, заключающееся в наличии лишних, не оправданных целями и способами производства, компетенций (синекур).
г) нарушение максимально допустимого количества управляемых объектов («нормы управляемости»).
Эти названные обстоятельства – отдельные симптомы заболевания под названием «организационная немочь». На практике приходится встречаться, как правило, с их сочетанием[61].
Помню, в компании, к которой мы периодически возвращаемся, как к типичному примеру, меня поразили своим подчеркнуто сексапильным внешним видом девушки-секретари генерального и исполнительного директоров. Они же поражали и крайней нерасторопностью, незнанием элементарных правил делового этикета, неумением общаться и обрабатывать информацию. Обе они даже толком не могли обращаться с офисной техникой, беспомощно, как мне показалось, толкаясь возле принтеров и факсов.
Когда я осторожно упомянул об этом своем наблюдении в разговоре с генеральным директором, он фамильярно подмигнул мне и сказал что-то, вроде: «Зато эти милашки расторопны в другом. Ну, вы понимаете меня, как мужчина мужчину».
Я зарделся. Не от смущения, разумеется. От досады. Получается, мало того, что этим девушкам не объяснили их обязанности, не подготовили к их профессиональному исполнению, не обеспечили нужным инструментарием. Их с самого начала дезориентировали, заставив думать, что работа секретаря в этой компании включает в себя функции фотомодели, массажистки, стриптизерши, официантки, но никак не ближайшего помощника руководителя, одного из наиболее информированных, доверенных и динамичных работников организации.
Здесь ошибочно все: и отсутствие реальной компетенции се