лег, профессиональной эрудицией и не отличающийся усердием. На должность он попал по протекции родственников, близких к владельцам бизнеса.
Я подумал тогда: «Почему он выбрал для себя информационные технологии, с его-то демонстративностью? Ему сам Бог велел заниматься связями с общественностью. В профессии «пиарщика» демонстративное стремление тянуть одеяло внимания на себя – важнейшее психологическое качество».
Кстати, на состоявшейся выставке этот сотрудник, к удивлению многих, проявил себя как нельзя лучше, привлекая благожелательное внимание участников к павильону компании, к мероприятиям, проводимым в этом павильоне и т. д.
Мешало ему, пожалуй, только то, что его не сразу принимали за члена корпоративной команды, так как он упрямо вырядился в нестандартные шмотки, подобранные его парижским другом. Но зато это способствовало его узнаваемости, и он вскоре стал довольно популярной персоной среди остальных участников.
Резюме. Отчетливо формируется образ и проясняется смысл производственных отношений, как конструктивных, так и конфликтных, когда понимаешь, что любой человек в любой социальной группе не успокоится, пока не найдет себе места (компетенции).
И группа в целом не успокоится, пока каждому своему партнеру не предоставит места. При этом и группа, и каждый ее член одинаково стремятся к эффективности сосуществования, что достижимо лишь при сочетании двух условий: а) полноценной самореализации партнеров на предоставленных им участках ответственности и б) полезности (актуальности, востребованности) для группы производимых каждым партнером продуктов (в широком смысле).
Только при этих условиях группа становится референтной для всех своих участников. Только тогда она вбирает в себя все их индивидуальные потенциалы без остатка и, одновременно, предоставляет каждому доступ к объединенному потенциалу группы, что способствует постоянному личностному росту партнеров. Совместное существование индивида и группы становится взаимовыгодным.
Взаимная выгодность сосуществования и есть важнейшая цель управления. К этому группа стремится либо в режиме регулярного, профессионального менеджмента, либо в режиме самоуправления.
Поскольку самоуправление, по определению, реализуется менее качественными, суррогатными средствами, то оно и менее эффективно. Но неуправляемой группа не останется. Пока она существует, она кем-то управляется и старается удержаться на заданном векторе взаимной выгоды. В противном случае и группа, и каждый входящий в нее индивид будут вынуждены избавиться друг от друга.
Группа распадется, но перед распадом она обескровит сама себя, растасканная на части бывшими партнерами, поставившими крест на взаимоотношениях.
Состояние «растаскивания» прежде созданного группового потенциала партнерами, разуверившимися друг в друге, – и есть конфликт.
Внутри производственной группы это, соответственно, производственный конфликт со своей, обсужденной выше, спецификой. Собственно, специфика заключается в конкретных причинах, приводящих к некомпетентности участников такой группы. Знание этих возможных причин конфликтов и умение организационными, координационными, распорядительными и контрольными мерами предупреждать и устранять их и составляет львиную долю профессионализма управленца. Все остальное он может оставить узким специалистам[64].
Главный вывод из сказанного: уповать на самопроизвольное (без рационального, целенаправленного управления) развитие организации – ошибка. Ведь если что-то катится само по себе, не требуя, чтобы его направляли и подталкивали – значит, это «что-то» катится под гору, вниз. Бизнес – не исключение.
Как я и обещал, разговор получился о простых, всем понятных вещах. Кто-то, возможно, брезгливо скажет: «о слишком примитивных вещах». Правда ваша – сложного здесь действительно немного: осознал общественную потребность, сформулировал бизнес-идею, разработал модель будущего производства, реализовал ее не практике, ничего не упустив и не добавив лишнего – и пожинай сочные плоды своих усилий. Ни кризисов тебе, ни конфликтов.
Но в том-то и беда, что эти простые вещи зачастую упускаются из виду. Деловые люди морщат лбы, придумывая все более хитроумные способы достижения своих целей. Они барахтаются и вязнут в сложных схемах взаимодействия, не отдавая себе отчета, что сами цели изначально сформулированы неверно, и поэтому все дальнейшие усилия неизбежно будут направлены не на созидание, а лишь на поддержание производственной организации «на плаву», на поиск все более сложносочиненных компромиссов в условиях надвигающегося системного кризиса.
Не зная (не желая знать!), что такое подлинник, они неизбежно создают суррогат – и деловых отношений, и системы управления этими отношениями. Вот что по-настоящему трудно – пытаться управлять организацией, игнорируя основополагающие принципы и закономерности ее существования и развития!
Утомленные этой бесплодной борьбой, некоторые руководители предприятий бросаются в другую крайность, провозглашая, что все интеллектоемкие технологии управления, которые они прежде пытались внедрить, – чепуха, а всем правит якобы примитивная человеческая жажда наживы, стремление урвать для себя кусок побольше.
Превратив подобное «прозрение» в принцип, они пробуют выйти их кризиса, повысив «мотивацию» работников к труду за счет прибавки к жалованью.
Слово «мотивация» я здесь намеренно беру в кавычки, поскольку в таком понимании к реальной трудовой мотивации оно не имеет никакого отношения. Рост на предприятии фонда оплаты труда указывает часто лишь на попытки менеджмента оплатить из общего кармана свои просчеты в управлении. Попытки изначально бесплодные. Впрочем, эта тема настолько тонка и животрепещуща, что заслуживает отдельного лирического отступления.
О роли заработной платы. В полюбившейся нам, надеюсь, компании, производителе и продавце оборудования, обратил на себя особое внимание один из топ-менеджеров. И вот почему.
Его поведение показалось мне, с одной стороны, чрезмерно ярким, даже гротескным, а с другой – типичным для многих работников этой организации, несмотря на предпринимаемые меры по повышению их корпоративной лояльности.
Как выяснилось, этот господин получал очень большую зарплату… ну, очень большую, даже по сравнению с остальными высокооплачиваемыми коллегами. Такую зарплату, что владельцы бизнеса были, без сомнения, уверены, что он готов надорваться и умереть на работе, со словами благодарности в их адрес на холодеющих устах.
Вместо этого (что мне стало доподлинно известно) он ругал высшее руководство компании на чем свет стоит, почти не скрываясь и не стесняясь, говорил, что ему не дают развернуться, поставить дело как следует, что вокруг одни бездельники и тупицы и поэтому, дескать, он теперь и палец о палец не ударит на своем ответственном посту.
Высоченную зарплату, включающую все мыслимые и немыслимые «бонусы-шмонусы», он, тем не менее, продолжал получать регулярно. Видимо, рассматривая ее как компенсацию нанесенного ему организацией морального вреда.
Гротескной эта ситуация показалась мне из-за размеров денежного вознаграждения. Раньше я, честно сказать, никогда не встречал работников, столь высоко оплачиваемых (да еще и «по белому»). Кроме того, я не встречал и людей, столь открыто презирающих своих работодателей, щедро обеспечивающих материальную сторону их существования.
Типичным в ней было все остальное. Ближе познакомившись с работниками компании, я у многих из них почувствовал этот мотив неудовлетворенности трудом, притом, что, как я уже говорил ранее, заработная плата в организации была значительно выше средней по рынку.
В чем же дело? Можно ли игнорировать этот феномен или нужно в нем разобраться, дабы не расходовать средства организации впустую, а подчас – во вред общему делу?
Говоря конкретнее, в чем мотивирующая роль заработной платы и можно ли рассчитывать, что ее повышением можно добиться от работников адекватного повышения производительности труда?
Когда я учился в Российской академии государственной службы (ныне – РАНХиГС при Президенте РФ), нам рассказывали об интересной зависимости между увеличением зарплаты и производительностью труда, установленной эмпирически. Эту зависимость можно проследить по рисунку 13.
Вначале рост заработной платы (ЗП) сопровождается ростом производительности труда (ПТ). Затем ПТ застывает на неком достигнутом уровне и, несмотря на продолжающееся увеличение ЗП, не обнаруживает тенденции к повышению. И, наконец, наступает момент, когда производительность труда падает, хотя ЗП в то же самое время продолжает расти. Этот феномен падения ПТ при росте ЗП был назван «крюком» за своеобразную форму графика, напоминающего в этом месте рыболовный крючок.
Происхождение «крюка» нам объясняли тем, что работник, получающий прогрессивно повышающуюся зарплату, в какой-то момент начинает задумываться над тем, что, как говорится, всех денег не заработаешь, пора бы и о здоровье подумать, и об отдыхе. И он начинает экономить силы, иначе расставляет свои поведенческие приоритеты, что и сказывается на снижении ПТ.
Но дело, как представляется, не в этом.
«Крюк» действительно существует; с ним мне, как руководителю, приходилось сталкиваться на практике множество раз. Однако его происхождение связано не с наступившей усталостью работника и ростом его гедонистических настроений, а с истощением запаса лояльности работника по отношению к организации.
Рисунок 13. Зависимость производительности труда (ПТ) работников от роста их заработной платы (ЗП)
В самом начале трудовых отношений эта лояльность естественна, она как бы существует в виде некоего психологического аванса, замешанного на чувстве благодарности к социальной группе, щедро делящейся со своими партнерами общим ресурсом, и на надежде, что и впредь отношения с группой будут складываться также успешно, как начались.