Надеюсь, уважаемые читатели еще не забыли, в чем там у них проблема? Кто забыл, пожалуйста, освежите в памяти материалы Главы 1.
Возможно, вы все же нашли время и попытались самостоятельно решить эту задачку. Да? Нет? Что ж, в любом случае давайте сделаем это вместе, прямо сейчас.
Итак, генеральный директор и совладелец компании «Компсервис» г-н Поляков отдал крупный заказ на рекламу фирме своей жены. При этом он хорошо знал, что эта маленькая фирмешка «Жанет» с заказом не справится, а элементарно перепродаст его другой, гораздо более компетентной компании. Что и произошло в реальности.
Стоимость заказа при таких манипуляциях возросла вдвое. Сумму оплатил, естественно, «Компсервис», тем самым существенно снизив эффективность вложений в рекламу.
Мы решили тогда, что налицо конфликт между соучредителями «Компсервиса». И история со злополучным заказом – не начало конфликта, а всего лишь один из его симптомов. Если присмотреться, то найдутся и другие признаки существующего конфликта.
Причина его в том, что гендиректор Поляков уже не видит в своих соучредителях полноценных партнеров. Не видит, потому что они таковыми не являются де факто.
Его раздражает их положение рантье при компании, в которую он, Поляков, вкладывает ежедневно и ежечасно всю душу, все силы, все здоровье. И судя по его действиям, он решил уничтожить «Компсервис» в его прежнем виде, чтобы на руинах возродить нечто подобное, но уже под своей единоличной эгидой.
И никакие юридические механизмы, никакие морально-нравственные запреты не остановят его на избранном пути. Поляков энергичный, деятельный, целеустремленный человек. Если обиженные партнеры будут чинить ему юридические препятствия, они только ускорят процесс распада компании, поскольку Поляков быстро научится на своих ошибках и станет действовать хитрее и искушеннее. Так обстоят дела.
Но неужели это безвыходная ситуация и конфликт победит?
Теперь мы можем посмотреть на этот случай профессиональным глазом. Нам известны все закономерности развития конфликта – от начала до конца.
Давайте определим, на какой стадии находятся конфликтные отношения между Поляковым и его партнерами по бизнесу?
Вероятно, на стадии t3–t4. Растаскивание ресурсов, обескровливание ранее полнокровной компании уже началось, но осознанного стремления разойтись пока еще нет ни у одного из соучредителей (даже г-н Поляков обделывает свои делишки, еще не задумываясь о том, как именно он избавится от бесполезных партнеров).
Следовательно, «Компсервис» еще можно спасти.
Как? – У нас же есть универсальная формула! А ну-ка, применим ее скорее, пока Поляков, Радченко и компания не пустили друг друга по миру.
Первое действие, в соответствии с универсальной формулой, заключается в нахождении «слабого» партнера.
Кто среди соучредителей «Компсервиса» слабый партнер? – Господа Радченко и Соловьев. Они наименее компетентны во всем, что касается «Компсервиса». Поляков – «сильный» партнер, поскольку он управляет этой фирмой. Хорошо.
Действие второе: определить конкретную причину слабости, некомпетентности. Почему Радченко и Соловьев ослабели, ведь при начале существования «Компсервиса» все трое его соучредителей были на равных, иначе они теперь не претендовали бы на равные доли с Поляковым?
Причина в том, что эти двое господ устранились от управления компанией, предоставив вести дела одному Полякову. Это была их грубейшая ошибка[73].
Действие третье: что нужно сделать, чтобы устранить причину слабости и превратить «слабых» партнеров в равноправных, «сильных»? – Ответ очевиден. Их нужно вернуть к реальному управлению предприятием.
Но ведь генеральным директором является г-н Поляков, нужны ли ему заместители? Если нет, то в каком же качестве в компании появятся Соловьев и Радченко?
Стоп, стоп, стоп… Да разве же о стратегическом уровне управления следует здесь вести речь? На каком уровне должны существовать владельцы бизнеса, чтобы не конфликтовать с топ-менеджерами? – Правильно, на политическом. Вот и двое незанятых пока соучредителей «Компсервиса» должны найти себя на политическом уровне управления.
Для этого они обязаны еще раз, как следует, осознать, что именно производит «Компсервис», и кому это нужно. И осознав, активно искать пути вхождения в региональные и федеральные программы компьютеризации, всеми дозволенными способами лоббировать свои интересы.
Ведь чтобы войти в неосвоенные регионы (а именно эта стратегическая цель стоит перед компанией), мало организовать там рекламу. Нужно самим там присутствовать, на политическом уровне управления: входить в региональные элитарные клубы, налаживать отношения с потенциальными конкурентами (по крайней мере выяснить, чего они стоят, и обязательно при личном знакомстве) и т. д. и т. п.
А иначе реклама – даже самая креативная – будет лишь выстрелом из пушки по воробьям. Цель надо изучить и подготовить, вот тогда попадание будет метким. Без активности на политическом уровне управления этой задачи не решить.
Поэтому Радченко и Соловьев, вместо того чтобы вести образ жизни «блондинок в шоколаде»: плавать в бассейне, шлифовать «кубики» на прессе и полировать ногти, должны отправиться в длительные командировки по регионам, продумав заранее все детали предстоящей экспансии.
Вот когда Поляков будет с нетерпением ждать от них известий, и ему в голову не придет их «кинуть», ведь не рубят же ветку, на которой сидят.
Кстати, как только деловому сообществу станет известна конструктивная роль, которую Родченко и Соловьев играют в «Компсервисе», многих покинут мысли выходить непосредственно на Полякова, минуя его партнеров. Так не принято. Истеблишмент не велит.
И бизнесмены, думающие о своем собственном будущем, о своих детях и внуках, не нарушат этого правила. Вот при каких условиях все станет на свои места и соучредители «Компсервиса» не будут вынуждены разрушать добротную фирму. Их фирма еще окрепнет, а это выгодно всем. Конфликт всегда пасует перед сотрудничеством.
Таково принципиальное решение задачи. Детали нами не рассматриваются. Просто потому, что в материале, который мы разбираем в качестве примера, таковых нет. В реальности детали только помогают выбрать оптимальную тактику поведения, когда нет ошибки в стратегической линии. Они – не помеха, а подспорье.
Что ж. Будем считать, что проблема «Компсервиса» улажена.
Но интересный журнал «HL Сити» приводит еще много примеров конфликтных ситуаций в бизнесе. Давайте попробуем решить еще пару-тройку задач, чтобы попрактиковаться в применении универсальной формулы.
С вашего позволения, я не буду «мелко разжевывать» каждую историю, а лишь в общих чертах укажу, в каком направлении нужно искать выход.
Напомню, что, как и в Главе 1, здесь после фабулы конфликта, как материал к размышлению, приводятся суждения экспертов – специалистов и руководителей производственных организаций.
Задача первая[74].
«Основной владелец компании «Фортуна» Иван Воропаев устал и хочет продать бизнес. Но покупателю нужен полный контроль над фирмой, а младший партнер Воропаева Алла Кирина полна сил и не собирается расставаться со своей долей. Возникает конфликт, и Иван начинает выживать недавнюю сотрудницу из организации…
Иван Дмитриевич Воропаев – самый крупный акционер и по совместительству директор – был не один. Напротив него за столом сидел молодой человек в очках. Увидев Кирину, Воропаев заулыбался.
– А мы как раз тебя и ждем. Знакомься, Алла. Это наш новый член совета директоров – Эдуард Меньшиков. Делегирован партнером – корпорацией Zeintz.
Вот это новость! Алла не поверила своим ушам.
– Иван… Так у нас что, совет директоров появился?
Кирина была удивлена, но постаралась сохранить самообладание. Никогда еще Воропаев не принимал такие важные решения, не посоветовавшись с ней. Алла была не только финансовым директором, но и владелицей 25 % долей «Фортуны».
– И много народу туда вошло? Почему же мы не провели общее собрание? К чему такая спешка?
– Так, отвечаю по порядку, товарищ Кирина! – Воропаев покраснел. По опыту Алла знала, что это означает высшую степень недовольства. – В совет директоров включены я, ты, Эдик и еще три человека. Председателем стал, естественно, я.
– А как появился в совете директоров представитель Zeintz?
– Сейчас объясню. Они к нам несколько лет присматривались и вот решили приобрести «Фортуну». А господина Меньшикова прислал головной офис: изучить ситуацию и уточнить предложение.
– Ну, и каково предложение концерна, Эдуард?
– Наша компания готова приобрести 100 % долей ООО «Фортуна» за 1 миллион долларов. Мы готовы выкупить 75 % долей господина Воропаева за 900 000 долларов, а ваши 25 % – за 100 000 долларов.
Молодой инженер Алла Кирина познакомилась с бравым майором Иваном Воропаевым еще в 1989-м, во время турпоездки в Польшу. Они организовали предприятие и занимались поставками садового инвентаря из Польши. Рыночная конъюнктура благоволила новоявленным бизнесменам. Через год они перешли от разовых получелночных сделок к контейнерным перевозкам. Так появилась «Фортуна».
– Господа, – продолжал Меньшиков. – Концерн Zeintz покупает все 100 % долей или вовсе отказывается от приобретения «Фортуны». Так что вы нам скажете, госпожа Кирина?
– Скажу, что не продаю свою долю. И тебе, Ваня, не дам продаться. Как бы ни был велик соблазн зарезать курицу, яйца она несет золотые! И ваш концерн, Эдик, отлично это просчитал.
– То есть сделка отменяется? – Меньшиков был подчеркнуто сдержан.
Иван вдруг как-то неловко махнул рукой и начал медленно оседать. Кирина бросилась к нему со стаканом воды. В хрипе Воропаева она смогла разобрать лишь фразу: «Ты мою старость сейчас погубила…». А потом «скорая» увезла Воропаева в больницу.