Любую из сфер ответственности можно охарактеризовать несколькими ключевыми понятиями: цель (т. е. какого общественно полезного результата должен добиться человек, на которого эта ответственность возложена), технологии (способы достижения цели), границы (роль и место достигаемого результата в общей системе целей, стоящих перед коллективом). Все вместе: цель, технологии, границы и ряд других параметров сферы ответственности в теории и практике управления принято называть «компетенция».
Есть компетенция учителя, но и у ученика своя компетенция, т. е. сфера ответственности. Способность правильно видеть цель, владеть в полной мере технологиями, осознавать границы конкретной компетенции и называется «компетентность». Любой конфликт, таким образом, в основе своей имеет протест людей – участников отношений – против некомпетентности друг друга.
Не существует «неизбежного» конфликта отцов и детей, начальников и подчиненных и т. д. Начальник более всего дорожит компетентным подчиненным, а подчиненный – боготворит компетентного начальника. Осуждение, недоверие вызывают люди, проявляющие некомпетентность в том, за что они взялись.
Попробуйте оценить вашу ситуацию с этой точки зрения. Каковы были обстоятельства вашего повышения? Возможно, у кого-то из сослуживцев закрались сомнения в правильности, своевременности данного решения? Не спешите обижаться – это неразумно. Гораздо важнее рационально проанализировать уровень вашей компетентности и ответить на вопрос: «Что еще нужно постичь, чему научиться, чтобы стать полноценным помощником руководителя?» Доказать что-либо можно только делом. Умелыми, компетентными поступками. И еще: не является ли ваша так называемая «новая требовательность» следствием вашей неуверенности в своих силах, неумения организовать работу в новом качестве? – Если нет, то вам нечего волноваться.
Убежден, коллеги оценят по достоинству ваш труд, компетентный вклад в общее дело. Ваша подруга будет гордиться добрыми отношениями со столь полезным и популярным членом коллектива. Кстати, неплохо бы определить и четко придерживаться границ ваших с ней отношений: «подруга» и «подчиненная» – разные компетенции. Они отнюдь не исключают одна другую, но и смешивать их не рекомендуется.
Вопрос. Рабочая обстановка довольно оживленная. Все надо держать в голове, ничего не забыть. И тем не менее после общения, особенно с руководством, иногда начинаешь «прокручивать» разговор и понимаешь, что вот здесь бы сказал то, а вот здесь надо было так. Хорошо, если это обычные повседневные вопросы, а если важные. Ведь не всегда можно быть готовой к разговору, что-то записать, составить план разговора. Тогда я начинаю заниматься «самоедством», просто изматываю себя эмоционально «за позднее зажигание». Ведь есть же люди, соображающие четко, логично, вовремя. Что же это за особенность моя? Как с этим можно бороться?
Ответ. Действительно, люди от природы разные. Одни легко ориентируются в многочисленных и динамичных потоках информации, быстро переключаются с одной задачи на другую, без труда извлекают нужные сведения из памяти, а другие – гораздо более медлительны, инертны. Важно понимать, что и те, и эти могут быть одинаково успешны в работе, востребованы коллективом. Так что «самоедство» здесь совершенно не оправданно. Просто у каждого – свой стиль деятельности, и вам тоже нужно выработать свой, рациональный.
В вашем случае нет ничего лучше сознательной, активной, технологичной организации информационных потоков, с динамикой и обилием которых вы, судя по всему, не всегда справляетесь.
В любой работе, даже самой многоплановой, есть своя логика. Есть вопросы ключевые, без уверенного владения которыми деятельность теряет смысл, а есть факультативные, второстепенные. Как правило, ключевых вопросов не так много, они не подвержены быстрым изменениям, нужно только периодически отслеживать их состояние и, разумеется, быть в курсе всех важных событий.
Если бы руководитель «Газпрома», в прошлые времена, на приеме у президента страны не знал, как развивается газовый конфликт с Украиной (и был бы вообще не в курсе, что такой конфликт существует), он бы выглядел жалко. Но ничего страшного не случилось бы, если, например, он не смог бы сразу с уверенностью сказать, какова численность сотрудников в том или ином подразделении корпорации, и взял бы паузу.
Хороший работник на вопрос: «Что вы делаете, когда физически не справляетесь с обилием заданий?» отвечает: «Сосредотачиваюсь на главном».
Трудно согласиться с вашим утверждением, что «не всегда можно быть готовой к разговору». Почему? Разве предосудительно, прежде чем отправиться к руководству, поинтересоваться, на какую тему пойдет разговор, чтобы подготовить соответствующие материалы? Работа – не партия в «пинг-понг». Возможно, тот, кто с легкостью фокусника достает, как из рукава, какую угодно информацию, и производит яркое впечатление, но есть в этом и привкус легковесности, согласитесь. Быстрый и уверенный ответ на сложный вопрос, с одной стороны, впечатляет, но с другой – рождает мысль о необходимости его перепроверки.
Так что работник, подходящий к делу неторопливо, педантично, методично, обдумывающий собственные заявления и решения, имеет в глазах руководителя свои бесспорные преимущества. Он, кстати, особенно ценен там, где «оживленная рабочая обстановка» на поверку оказывается следствием некачественного управления, неспособности начальства определить приоритеты в деятельности коллектива, где «дергание» сотрудников по пустякам и требование потакать чьим-то капризам становится стилем руководства.
Разумеется, существуют сферы деятельности, где калейдоскопическая смена рабочих ситуаций, неожиданная новизна – норма, суть профессии. В таких областях человеку медлительному, «ненаходчивому», трудно. Особенности его психики всерьез мешают качественному выполнению служебных обязанностей. Попав в такие условия, возможно, и стоит задуматься о смене профессии на более регламентированную, предсказуемую, поддающуюся управлению. Но такие сферы – редкость. И это, действительно, крайний случай.
Вопрос. Уважаемая редакция, хотелось бы получить развернутый ответ на мой вопрос. Появляется огромное раздражение на посетителей, которые идут жаловаться на все мелочи к руководителю учреждения, вместо того чтобы выяснить проблемы непосредственно на месте проявления конфликта. Кричать, естественно, не кричу, но в конце рабочего дня из-за стараний отвечать вежливо и корректно ощущается огромная усталость. В результате раздражение выливаю на кого-нибудь дома. Пожалуйста, подскажите несколько вариантов действий, как самостоятельно в течение дня справится с внутренним эмоциональным состоянием, если я не являюсь сильным, волевым человеком, по характеру спокойна и не люблю, когда кричат на меня или при мне, ругаются и т. д. Особым человеколюбием не отличаюсь, уважаю каждого в отдельности, но в таких ситуациях начинаю ненавидеть человека как существо. Заранее благодарю. Секретарь руководителя поликлиники.
Ответ. Проблема, которая не дает вам спокойно жить и работать, скорее, организационно-управленческая, чем психологическая. Согласитесь, в том, что у посетителей поликлиники время от времени возникают различные вопросы, просьбы, жалобы на условия и результаты лечения, на поведение персонала и т. д. нет ничего удивительного, это вполне обычная ситуация. Как правило, большинство подобных обращений существенны, задаваемые вопросы действительно требуют решения, подчас срочного. Раздражает, как вы справедливо пишете, другое: посетители часто обращаются «с мелочами», не по адресу.
Что же в этом случае означает «по адресу»? Кому следует адресовать жалобы и вопросы разного уровня сложности? – Наверное, тем, кто наиболее компетентен, кто лучше других владеет информацией, касающейся той или иной сферы деятельности поликлиники, кто вооружен необходимым «инструментарием» для решения актуальных для посетителей проблем, кто, в конце концов, по должности отвечает за состояние дел на конкретном участке.
Знают ли посетители этих людей? Откуда? Должно ли здесь работать «сарафанное радио», или все-таки необходимо централизованное, систематическое, исчерпывающее информирование пациентов о сферах ответственности (компетенции) должностных лиц? В том-то и дело.
Уверен, раздражаетесь не только вы. Многочисленные пациенты, приходящие в поликлинику и не получающие услугу (медицинскую, информационную, управленческую) должного качества, вынужденные из-за этого ломиться в «высокие двери» руководителя учреждения, куда их не пускают или пускают крайне неохотно, с многочисленными оговорками и выражением недовольства, – они, как вы отмечаете, тоже ропщут, «кричат на меня или при мне, ругаются и т. д.». Раздражается руководитель, которого отрывают от решения серьезных и неотложных задач, раздергивая на куски его рабочий график…
Это один из типичных примеров организационного конфликта. Страдают все участники подобных отношений. Причина этого конфликта кроется либо в том, что пациенты (и все прочие посетители поликлиники) плохо информированы о существующем распределении должностных полномочий (сфер ответственности) в этом медицинском учреждении, либо – что, увы, бывает чаще – строгого распределения полномочий просто нет. Это значит, что сотрудники сами толком не знают, кто из них и каким образом должен решать те или иные проблемы пациентов.
Так бывает, например, когда главный врач не делегирует части своих полномочий своим подчиненным, замыкая все, что происходит в поликлинике, на себя. Те из врачей, руководителей подразделений, кто пытается самостоятельно решать вопросы, объективно соответствующие их уровню компетенции, получают от руководства нагоняи, их, как говорится, «бьют по рукам». Поэтому при следующем обращении они не задумываясь адресуют просителя (жалобщика и т. д.) «к Ивану Ивановичу». Отсюда, бывает, и ненужная толкотня в приемной… Увы, аутотренингом или валерьянкой в сочетании с берушами, воткнутыми в слуховые проходы, делу тут не поможешь.