Человек – существо социальное, а это значит, что никто из нас не выживает в одиночку. Поэтому продуктивное взаимодействие – единственный способ сохранить социум. На совместный труд мы все «обречены», а вовсе не на конфронтацию. И люди действительно чаще и больше создают, чем разрушают. Именно совместное созидание воспринимается людьми как главная ценность. Если бы это было не так – развитие остановилось бы, и наш мир давно бы уже развалился.
Тем не менее конфликты не угасают и представляют собой актуальную опасность для любых отношений. А дело вот в чем. В процессе совместной деятельности каждому участнику отводится конкретная роль, область индивидуальной ответственности, иначе говоря – компетенция. Прежде всего, компетенцию определяют цели, т. е. результаты, достичь которых призван ее обладатель.
Из совокупности индивидуальных результатов складывается общий результат, обеспечивающий группе жизнеспособность. Понятно, что для достижения целей нужно иметь соответствующие знания, навыки, умения. И если область ответственности человека в составе социальной группы мы назвали компетенцией, то способность исполнить социальную роль, быть адекватным возложенным обязанностям следует назвать компетентностью. Компетенция и компетентность – альфа и омега деловых отношений в самом широком смысле.
Профессиональная организация – это система компетенций, распределенных по уровням управления («по вертикали») и направлениям деятельности («по горизонтали»). И она работает без срывов и сбоев, без кризисов и конфликтов, если все входящие в нее компетенции (должностные, функциональные позиции) замещены компетентными профессионалами. Но насколько в реальности компетентны те люди, которые, «назвавшись груздем» специальности, «полезли в кузов» профессии? Вопрос риторический.
Профессиональная некомпетентность – вот главнейшая причина конфликтов в производственных коллективах. Точнее, некомпетентность вначале приводит к кризису, к проблеме, а уже потом, при неблагоприятном стечении обстоятельств, – к разрушительному конфликту. Увы, приходится постоянно сталкиваться с частичной, а то и вопиющей некомпетентностью работников на всех производственных участках. Как с горечью сказал один из «олигархов»: «Бизнес далеко обогнал менеджмент и живет сам по себе. Менеджеры в лучшем случае не сильно ему вредят».
С чего обычно начинаются конфликты в офисе? Какие первые признаки непорядка?
Любой внешний признак конфликта, по сути, протест. Совсем не обязательно, чтобы протест выражался громко, и из-за дверей кабинетов доносились «то плачь, то стон, то дружное рыданье». Все начинается с, казалось бы, безобидных мелочей: с увеличения продолжительности «перекуров» (и вообще, непроизводительных затрат рабочего времени), с использования офисной оргтехники для игр, развлекательных диалогов, а то и для поиска потенциальных вакансий в интернете… Чтобы деструктивный смысл этих «пустяков» стал понятен, нужно вновь углубиться в природу конфликта.
Важнейшим условием профессиональной компетентности является возможность для человека реализовать себя в порученном деле. В создаваемых им продуктах должен быть выражен он сам, без остатка, со всеми своими психологическими особенностями.
Если в его характере есть, к примеру, демонстративность, то возложенная на него компетенция должна обязательно предусматривать внимание общественности, демонстрацию процесса и результата труда окружающим. Он должен работать на виду, иначе его характер «сожрет» его изнутри, вгонит в депрессию или, что чаще, заставит демонстрировать не то, что нужно, а иногда то, что категорически нельзя.
Место созидания займет деструкция, место истинной самореализации – ее суррогат. То же можно сказать и о творческих задатках человека, и о стремлении к порядку, и о боязни риска, и о коммуникабельности и даже об агрессивности. Всякий потенциал обязан быть реализованным. Это закон природы. Это потребность человека, непременное условие его выживания. При этом любой характер – достоинство, если используется в интересах группы, а не против нее.
Итак, сознательно или интуитивно, каждый стремится реализоваться в труде. Именно с этим связана так называемая «внутренняя мотивация» к работе – наиболее устойчивая, надежная, мощная.
Человек испытывает глубочайшую благодарность к социальной (конкретно, профессиональной) группе за возможность самореализации. Его отношения с группой становятся референтными, т. е. жизненно необходимыми для индивида.
Существует четкая закономерность: референтную группу человек всегда с радостью воспринимает как желанного акцептора (реципиента) ресурсов.
По-русски говоря, работник все отдаст организации, предоставившей ему возможность реализовать себя: и свою энергию, и интеллект, и здоровье, и даже персональный компьютер, если вдруг в офисе компьютер сгорел.
Нереферентную организацию, где приходится выполнять нелюбимую, каторжную работу, человек всегда воспринимает как донора ресурсов. Он изымает из нее ресурсы. Он старается отдать ей как можно меньше, а взять у нее как можно больше. Собственную энергию и здоровье он бережет, а время и электричество тратит впустую, и даже лампочки из светильников на работе выкручивает и относит домой, в референтную для него семью.
Это и есть конфликт «во всей красе». Конфликт в производственной сфере – это протест партнеров (сотрудников) против некачественных отношений. Партнеры переживают свое взаимодействие как нереферентное, не дающее возможности для полноценной самореализации, а потому – рождающее проблемы и не имеющее перспективы.
Сотрудники начинают воспринимать друг друга как конкурентов за оскудевающий потенциал организации. Вот откуда представление о «борьбе за ресурсы», о неизбежном «столкновении интересов». Интересы, действительно, становятся противоположными, но только тогда, когда группа уже находится в конфликте, к которому приводит некомпетентность с ее драматическими последствиями.
Вот почему забавные на первый взгляд «игрушки» – вовсе не игрушки. Это свидетельство нарастания отношения к компании как к донору. Ведь рабочее время, оргтехника, транспорт, средства связи, мебель, помещения и т. д. – это ресурсы, которые в данном случае не идут в дело, а изымаются из него. Тем самым обедняется ресурсный запас компании, и она теряет силы, необходимые для развития. Когда большинство работников относится к своей компании как к донору ресурсов, она – не жилец.
Рискну высказать, мягко говоря, дискуссионную точку зрения: явным и опасным признаком конфликта в организации является… шелест пересчитываемых купюр, полученных в качестве зарплаты. Да, мы не представляем себе работы «за бесплатно» – это нонсенс.
Однако чем больше интерес работников к труду увязывается ими с уровнем заработной платы, тем отчетливее внутренняя мотивация уступает место внешней, которой грош цена – точнее не скажешь. Из этой же серии повышенное внимание сотрудников компании к уровню комфорта офисных помещений, к классу автомобилей, предоставляемых им в качестве транспорта, к громкому имени фирмы, наконец.
Претензии работников друг к другу (особенно – невнятные, имеющие характер каприза), что чаще всего понимается как конфликт, это тоже перенос внимания с сути дела на условия его осуществления. Недовольство другими – это, прежде всего, неудовлетворенность своим положением и тем дискомфортом, который рождают нереферентные отношения.
Так что бойтесь работников, скептически оглядывающих мебель в вашем офисе и, наоборот, радуйтесь тем, кто рассматривает офисное оборудование исключительно с позиций его профессиональных возможностей.
С.П. Королев создавал первые модели ракет на заднем дворе непрофильного учреждения, покупая материалы на свои деньги и если сетовал на условия, то лишь исходя из интересов дела. Его проекты были для него референтными.
Кто-то скажет: «Ну, это великие люди! Не чета нам – грешным». Тогда я приведу в пример программиста, который, увлекшись творческим заданием, осуществлял необходимые усовершенствования в офисном компьютере на собственные деньги.
И, в ином случае, пример топ-менеджера, не сумевшего развернуться в полную силу в нанявшей его крупной компании, который саботировал дела, чуть не во всеуслышанье ругал владельцев бизнеса, несмотря на огромную (даже по мировым меркам) зарплату. Работодатель полагал, что за такие деньги менеджер изнеможет в трудах и умрет с его именем на устах, а вышло совсем иначе.
Можно ли подобного рода конфликты классифицировать? Если да, то какие их виды можете назвать?
Классификацию конфликтов правильнее всего основывать на причинах, приводящих к профессиональной некомпетентности. Тогда это будет не описательная, а по-настоящему управленческая классификация.
Некомпетентность работников часто бывает вызвана неправильно сформированной организационно-функциональной структурой компании. То есть, когда собственно от работника мало что зависит. Его помещают в условия, неизбежно приводящие к некомпетентности.
Среди наиболее распространенных организационно-управленческих ошибок такого рода я бы отметил, во‑первых, отсутствие распределения компетенций как такового. Иными словами, отсутствие профессиональной организации, вместо которой существует некий аморфный конгломерат «деятелей». Речь идет, как правило, о небольших компаниях, гордящихся своей «семейной атмосферой». На вопрос, к примеру: «А кто в компании занимается транспортом?» следует типичный ответ: «Тот, кто в этот момент свободен». Это означает: «кто не успел спрятаться от руководителя», «тот, кто наиболее лоялен или исполнителен» и т. п. Когда работники не имеют четко очерченной зоны профессиональной ответственности, понятие «компетентность» отмирает само собой. Отсутствие понятной и определенной компетенции исключает, разумеется, и качественную организацию рабочего места, и подбор специалистов.
Так что лучший тест для проверки компетентности руководителя подразделения – это наличие формализованных должностных обязанностей у его подчиненных. Если их нет или они написаны pro forma, нет сомнений в том, что руководитель плохо знает свою область ответственности и цели, к которым он должен стремиться вместе с остальными. Работа превращается в ежедневное простое повторение набора традиционных действий, при этом создается впечатление полной загруженности персонала и невозможности перемен.