Каких ошибок нужно избегать при обучении?
Ошибка организаторов обучения – не понять до конца его цели, не оценить уровня управленческой культуры компании-клиента. Мы говорили о том, что профессиональная учеба – действенный инструмент для устранения некомпетентности персонала. Но компетентность – понятие относительное. И здесь важно соблюсти баланс, не нарушить равновесия внутри организации. Если в результате проведенного обучения одна часть сотрудников окажется существенно компетентнее другой – возникнет почва для конфликта. Произойдет группирование сотрудников по уровням профессиональной компетентности, владения актуальными технологиями. «Сильные» не захотят работать со «слабыми» – и в этом тоже проявление объективной закономерности. Так бывает всегда. Взаимодействие в обществе осуществляется на паритетных (равноправных) началах. Нет паритета – нет взаимодействия. Развитой компании подобная перспектива не грозит, но для организаций со средним и ниже среднего уровнями управленческой культуры должна быть тщательно выбрана не только тактика, но и стратегия обучения персонала. Чтобы не навредить.
Бывают ли лишние знания? В каких случаях знания можно назвать лишними?
Опять же, вопрос целесообразности. Если цель профессиональной учебы определена правильно, четко и ясно – проблема «лишних» знаний отпадает сама собой. Поэтому не бывает эффективного обучения без предшествующего ему анализа управленческой ситуации.
Следует при этом понимать, что ограничение объема усваиваемой информации неизбежно приводит к ограничению области профессиональной ответственности (компетенции). Иными словами, компетенция имеет свойство сужаться до размеров реальной компетентности. Что усвоили – тем и будете оперировать, за такой участок и сможете отвечать. Скажем, если по должности вы – финансовый директор, а владеете, в лучшем случае, технологиями главного бухгалтера, или, будучи генеральным директором компании, объединяющей торговлю и производство, хорошо знаете только продажи, – то вам не избежать сужения компетенции. Со временем вы станете – фактически – бухгалтером и продавцом, а на месте незаполненных зон ответственности в организации образуются зияющие пустоты, которые будут заполняться управленческими суррогатами.
Кстати, это универсальный принцип. Например, если вы посчитали лишним брать с собой в командировку вечерний наряд и ограничились исключительно деловым костюмом – не удивляйтесь, если торжественный прием пройдет без вашего участия. Так что прежде чем объявлять какие-то знания лишними, нужно подумать: не придется ли потом их у кого-то занимать или от чего-то отказываться?
Должен ли дополнительно обучаться топ-менеджмент, и в каких случаях?
Топ-менеджмент должен учиться управлять. А как же иначе? Низкий уровень управления – основное зло современного российского бизнеса. Бизнес у нас диктует условия менеджменту, а не наоборот, и это неправильно. Если раньше – лет десять назад – предприниматели радовались перспективе вести дела с партнерами из так называемых цивилизованных стран, то сейчас проявленный западной компанией интерес к российскому предприятию – нередко тревожный сигнал для последнего. Что если отберут «бразды правления»? Волнения не напрасны – там, на Западе, в целом лучше умеют управлять. А закон эффективного управления требует, чтобы ресурсы (в широком смысле) доставались тому, кто наиболее компетентен.
Не можешь достичь требуемой экономической и социальной эффективности, используя предоставленный тебе обществом инструментарий? – Отдай его (этот инструментарий) другому! Тому, кто сможет. И бесполезно доказывать, что ты сам, своими руками и головой, создавал все, чем пытаешься не очень умело оперировать. Прошлые заслуги не учитываются.
Наука и практика управления шагают вперед семимильными шагами. То, что совсем недавно мы воспринимали с восторгом новообращенных, сегодня уже неактуально. Взгляды меняются, открываются новые обстоятельства.
Казалось, только мы научились, не моргнув глазом, увольнять неугодных сотрудников, как оказывается, что их надо беречь, инвестировать в них средства, развивать, поскольку рынок труда пуст. Казалось бы, только освоили систему материального стимулирования, скажем, продаж, как вдруг выясняется, что «продажники» только делают вид, что продают свои усилия за деньги, а на самом деле, как и все остальные, жаждут полноценного личностного развития. И если не получают его (в частности, не постигают мастерства своей профессии), то деньги берут, а продажи проваливают и уходят в другие компании.
Дошло до того, что корифеи американского управленческого куочинга теперь твердят нам со страниц своих недавно написанных книг, что мотивировать работника на выполнение производственного задания можно – нет, не долларом! – а только добившись от него полного понимания смысла этого задания. И это при американской-то прославленной меркантильности!
Так что учиться надо всем. И топ-менеджерам – больше, чем кому бы то ни было.
Харрасмент[82]
Здравствуйте! С вами Виктор Пономаренко. Мы снова бросаем вызов невзгодам и разочарованиям и уверенно заявляем: «Жить легко!».
Однако вряд ли с этим оптимистическим утверждением согласиться тот, кто унижен. Чья свобода и право выбора бессовестно попираются, на кого оказывают давление с позиции силы, угрожают, заставляя поступиться самым дорогим – своей честью и достоинством.
Сегодня мы поговорим о сексуальных домогательствах на работе. Есть такой англоязычный термин – «харрасмент». Им обозначают, прежде всего, сексуальные домогательства с использованием служебного положения. Несмотря на английские корни, это слово быстро прижилось во всех уголках мира, вошло во все языки, поскольку актуальность проблемы весьма и весьма велика. Актуальна она и для нашей страны.
Примеров сексуальных приставаний начальников к своим подчиненным великое множество. Увы. И кажется, что нет способов с этим бороться, кроме наказаний, кроме общественного осуждения этого отвратительного явления. Да и как бороться иначе? И с чем? С человеческой сексуальностью? – Так она в принципе непобедима. Надо только учить людей обуздывать ее там, где ее проявления неуместны. А тех, кто не понимает, – наказывать. Однако, как видно из практики, – как ни наказывай, ничего не помогает. Разве что на время.
Так давайте же разберемся, в сексуальности ли тут дело? Да, очевидно, речь идет о средствах из области сексуальных отношений. Но каковы цели харрасмента?
Вы спросите, что мне неясно? Ведь понятно же, какие цели. Дурное дело не хитрое. Однако не торопитесь с выводами. Тот, кто, не утруждая себя размышлениями, спешит дать явлению банальную оценку, рискует в очередной раз наступить на одни и те же грабли. Если мы неправильно понимаем происходящее, то мы обречены на ошибку при выборе стратегии нашего поведения. В харрасменте не так все просто, уверяю вас. Рассмотрим типичный пример.
На консультацию пришла Ольга. Она задала вопрос: «Что делать, если к тебе пристает начальник? Как отказать корректно, не создавая себе проблем?»
Несколько слов об Ольге. Ей двадцать три года. Она – стройная миловидная девушка, модно одетая, привлекательная. Работает секретарем-референтом у генерального директора коммерческой фирмы. В этой должности около трех месяцев. До этого тоже работала секретарем, но в другой компании, где условия труда были похуже: зарплата меньше, от дома далеко. Поэтому Ольга нашла для себя через интернет более подходящую вакансию, выдержала конкурс и была принята на новую работу.
Вначале все складывалось хорошо. Ольге понравился офис – удобный, респектабельный. Коллеги приняли ее доброжелательно. Оказались милыми людьми. Характер служебных обязанностей тот же, к какому она привыкла: сортировка документов, планирование рабочего дня шефа, деловые коммуникации, гостеприимство – «чай, кофе». Ничего сверхъестественного. Все как обычно.
Понравился шеф. Он произвел на Ольгу хорошее впечатление еще на собеседовании. Приятное лицо, одет со вкусом, можно сказать, элегантно. Стройная фигура. Правильная, четкая речь. Держится уверенно. Может быть, немного позер: дает понять свое превосходство, любит долго, красиво говорить, явно стремится быть в центре внимания. Но это беда небольшая. Главное, что выглядит, как и должен выглядеть начальник – деловой, властный, строгий, но не мелочный. И мужчина вполне симпатичный.
В общем, начало работы на новом месте было неплохим. Проблемы начались потом. Возможно, проблемы – это чересчур громко сказано. Но тем не менее. В отношении начальника к Ольге вскоре произошли заметные для нее перемены.
От делового тона, который был выбран ими с первых дней совместной работы, ее шеф (назовем его Анатолий) стал все более переходить к другому. Нет, не к фамильярному, что не испугало бы Ольгу. Ее прежний начальник звал ее по имени, на «ты», позволял себе беззлобно подшучивать над ней – и это ее не напрягало. В этом не было ничего оскорбительного. Анатолий же мягко, но настойчиво вторгался в ее интимный мир.
Сначала он стал говорить ей безобидные, даже приятные комплименты. Ольге нравилось, когда Анатолий хвалил ее вкус, ее манеру одеваться. Но потом она услышала мнение шефа и о своей фигуре, и о ее, так сказать, деталях. Анатолий стал позволять себе давать Ольге советы по поводу нижнего белья, при этом он говорил, что бы ему хотелось увидеть на ней. Впрочем, эти слова не имели продолжения. Анатолий не торопился с откровенными приставаниями, но Ольга опасалась, что дело может дойти и до этого.
Несмотря на то, что она высоко оценивала внешнюю, по крайней мере, мужественность Анатолия, она вовсе не собиралась с ним флиртовать, а уж тем более вступать в сексуальную связь. У нее было свое представление о том, какой мужчина ей нужен. У нее был друг, которому она не собиралась изменять.
В общем, дело приобретало неприятный оборот. Зная уже, как болезненно самолюбив Анатолий, она боялась его реакции на ее отказ. Она предполагала, что если шеф не добьется от нее благосклонности, то может, разобидевшись, уволить ее с работы. Именно поэтому Ольга молча выслушивала оценки Анатолия в ее адрес, которые приобретали раз от раза все более эротический характер. Она не реагировала, делала вид, что не слышит, старалась перевести разговор в деловое русло. Анатолий не унимался. Казалось, отсутствие реакции на его слова только распаляли его.