Процесс против результата
Иногда мы зацикливаемся на результатах. Это имеет свой смысл. Мы трудимся, не жалея сил, чтобы их получить. Они – наша цель; мы мечтаем о миге победы, продираясь сквозь траншеи.
Если результаты влияют на процесс принятия решений, это значит, что наше зрение серьезно замутнено «ловушкой результативности», или эффектом результата.
Ловушка результативности – это когда вы повторяете процесс, решение или действие, потому что они однажды дали положительный результат, вместо того чтобы подумать, какие шаги привели к этому результату. Иными словами, вы говорите: «Ну, я не знаю почему, но в последний раз это решение сработало. Давайте поступим так же снова!» Но если это все ваши аргументы, то вы больше полагаетесь на слепую удачу.
Концентрация на результате означает, что вы работаете, исходя из неполной информации. Что означают Х и Y, если вы получаете желаемый результат? Подобное мышление может легко вылиться в ментальную привычку игнорирования критического мышления и закрепления плохих мыслительных паттернов. Мы придаем результатам слишком много значения и не хотим, чтобы нас вводили в заблуждение те самые испорченные часы из поговорки, которые идут верно дважды в день.
Вот четкий пример для понимания ловушки результативности. Представим, что вы пошли в бар и пропустили несколько стаканчиков. В бар зашел один из ваших лучших друзей, вы остались с ним и выпили намного больше, чем собирались. Но вы все равно поехали домой на машине, хотя и были пьяны. Домой вы добрались без происшествий. В этом случае результат хороший. Даже замечательный! Вы в безопасности прибыли домой, вам не пришлось тратить деньги на такси. Но это не означает, что решение садиться за руль подшофе было хорошей идеей. Если вы попались в ловушку результативности, то могли подумать, что пьяная езда – не такая большая проблема, поскольку в прошлый раз все обошлось.
Большинство людей способны понять, что решение сесть за руль нетрезвым было плохим, но результат – хороший. Таким образом, плохие решения иногда могут давать хорошие результаты, а хорошие решения – плохие результаты.
Но единственное, что мы можем сделать, это как можно лучше вести себя в данный момент, а это означает, что нам придется оценивать и анализировать решения, а не результаты.
Получается, что ловушка результативности широко распространена. В мире покера у нее даже есть особое название: резалтинг, когда соперники сосредоточены только на результатах игры. В покере, где большинство ситуаций происходит регулярно, все же при принятии решений нельзя ориентироваться только на то, что хорошо сработало в прошлой игре. Лучший метод игры – это подумать, что может произойти с наибольшей вероятностью, и принимать решения, исходя из теории вероятностей. Прошлые результаты могут играть некоторую роль, однако они – лишь один фактор из множества.
Прославленный игрок в покер и писательница Энни Дюк однажды столкнулась с ловушкой результативности на благотворительном покерном турнире. Заглянув в карты игроков, она сказала публике, что карты игрока А могут выиграть с вероятностью 76 процентов, а игрока В – с вероятностью 24 процента. Победил игрок В.
То есть только то, что игрок А имел больше шансов на победу, еще не означало, что это должно было случиться. Ставка на игрока А была лучшим решением, исходя из информации, которая была у делающих ставку, когда они впервые увидели карты, даже если гарантий никаких не было. Если бы Дюк тогда использовала ловушку результативности, она бы поставила в будущем на игрока с картами, которые были у игрока В, хотя это не лучшая комбинация только потому, что именно в том конкретном случае она оказалась выигрышной.
В вашем офисе или на рабочем месте ловушка результативности тоже может иметь место. Например, ваш босс нанимает нового сотрудника, используя устаревший и малорезультативный рекрутинговый процесс, где предусмотрен единственный письменный тест. Затем, вместо того чтобы оценить сам процесс найма и увидеть, является ли он справедливым и продуманным, начальник делает упор только на результативность нового сотрудника: получает тот хорошие результаты или нет. Предположим, тот приносит компании много денег. Компания не видит нужды менять то, что уже работает, или «чинить то, что не сломано».
Более чем вероятно, это означает, что древний рекрутинговый процесс компании так и останется в ужасном состоянии, а компания в будущем сильно рискует из-за нанятых таким образом работников. Если никто так и не проверит положение дел, процедура собеседований может вылиться компании в серьезные деньги, так как плохие кадровые решения будут множиться. Например, следующий сотрудник, которого наймет компания, немедленно начнет красть деньги, а потом сбежит в Мексику с семизначной суммой. Это можно было бы предотвратить, просто попытавшись обеспечить лучший процесс принятия решений.
В особенности вам следует проявить внимательность и не путать ловушку результативности со склонностью к запоздалым суждениям. При этой склонности верный выбор кажется очевидным за счет способности видеть, как разыгрываются события. Однако ответ может и не быть ясен в тот момент, когда делается выбор или принимается решение. Например, вы можете сказать: «Я знал, что пойдет дождь», когда с неба начинает капать. Но до этого светило солнце, и вы не смотрели прогноз погоды, поэтому никак не могли знать, что будет дождь. Это отличается от ловушки результативности, когда вы могли бы решить, что нужно всегда носить с собой зонтик.
Так как же можно избежать негативных эффектов ловушки результативности и сформировать лучший процесс принятия решений? Что можно сделать, чтобы не попасться в эту ловушку?
Оцените процесс принятия решенийперед тем, какбудут получены результаты. Возьмем следующий пример. Есть два врача. Один предложил пациенту более дешевое лекарство, которое, согласно исследованиям, дало замечательные результаты. Другой предложил более дорогое средство, на котором он зарабатывает комиссионные, и это лекарство также дало хорошие результаты.
А теперь задайте себе вопрос, какой врач, по вашему мнению, предложил лучшее решение. Возможно, вы взглянете на первого из них в более благоприятном свете, чем на второго. Ведь первый врач учитывает интересы своего пациента, а второй озабочен личным обогащением.
А как с результатами? Вышло так, что пациент первого врача пострадал от побочных эффектов лекарства и вынужден был целый день пролежать в больнице. Другой не ощутил никаких побочных эффектов и полностью выздоровел. Не изменилось ли ваше мнение о принятом решении? Вообще-то, не должно, хотя есть естественная склонность перейти на другую сторону. Действительно, в исследовании респонденты, знавшие о результатах, продемонстрировали ловушку результативности, оценив второго врача более положительно по сравнению с первым.
Такой результат может исказить перспективу, и вы с меньшей вероятностью оцените то, что именно первый из докторов думает об интересах пациента, в то время как второй поступает эгоистически. Вместо этого вы сконцентрируетесь на плохом исходе, где первый пациент пострадал и обвинил в этом своего врача, даже если у обоих лекарств был равный шанс вызвать побочный эффект.
Иными словами, знание результата может изменить ваш взгляд на поведение и намерения. Чтобы вы понимали ценность намерений и процесса принятия решений, проведите оценку до того, как узнаете исход дела. Или подождите, пока не завершите оценку, и только тогда заглядывайте на страницу ответов в задачнике.
Аналогичным образом предпримите целенаправленные усилия и подумайте о том, чего люди хотят достичь (об их намерениях), а не об исходе ситуации. Но вот Франческа Джино, эксперт из Гарвардской школы бизнеса, говорит, что даже такая стратегия «высвечивания» намерений не всегда помогает избежать ловушки результативности. Самая лучшая стратегия, по ее мнению, это вообще не принимать в расчет результаты, когда вы еще принимаете решение.
Если вы оцениваете кандидатов на продвижение по службе, начните с анализа факторов, не имеющих ничего общего с результатом. Трудолюбив ли данный сотрудник? Приходит ли на работу вовремя? Умеет ли налаживать контакты с людьми? Предлагает ли разумные идеи? Приносят ли его усилия результаты, делает ли он то, что от него ожидается?
Кандидаты на должность способны контролировать только эти вещи, но никак не исход ситуации. Если бы мы судили только исходя из результатов, то пришлось бы оценить, насколько эти люди удачливы. А это не слишком подходящая основа для взвешенных решений.
Эту ментальную модель как стратегию лучше всего можно сформулировать так: «Если вы сумеете это выстроить, все придет», где «это» – процесс принятия решений, а «все» – искомый результат.
Практикуйте обратное повествование
Тех, кто настроен более артистично, могу порадовать: появилась возможность вам блеснуть.
Причинно-следственная диаграмма, или диаграмма Исикавы – метод, позволяющий идентифицировать многочисленные потенциальные причины проблем или следствий. Способность выводить причины из наблюдаемых следствий – неотъемлемая часть дедукции, особенно когда дело идет о решении проблем. Составление детализированного списка всех возможных причин проблемы одновременно снабжает вас схемой специфических факторов, на которых следует сконцентрироваться, чтобы в конечном итоге найти жизнеспособные решения.
Диаграмма Исикавы, или диаграмма «рыбьей кости», структурирована таким образом, что указанные причины размещены по категориям, так что у вас есть более упорядоченная картина ситуации в целом. Это лучший организованный метод действий от обратного, то есть от следствия к причине, и популярный инструмент структуризации на сессиях «мозгового штурма». А в итоге мы получаем визуальное отображение всех факторов – одновременно с макро- и микроперспективы, – которые вносят свой вклад в следствие или в проблему.