План действий представляет собой обычный график Гантта. При этом мы настоятельно рекомендуем сгруппировать действия в соответствии с областями материального и информационного потока26. Пример карты будущего состояния с разбивкой на петли представлен на рис. 19-5. В данном случае показаны три петли:
1. Петля, задающая ритм. Это петля, которая ближе всего к потребителю, она задает ритм всех предшествующих операций. Она же является единственной на заводе точкой составления графика. В данном случае выровненный график задается для процесса 3, а затем за счет обработки по принципу «первым вошел -— первым вышел» в неизменной последовательности передается дальше до супермаркета готовых изделий. Ритм процесса 3 определяет ритм вытягивания промежуточных изделий из супермаркета, который в свою очередь связан вытягиванием с процессом 1, который вытягивает материал у поставщика.
2. Промежуточная петля процесса. Здесь происходит обработка поставляемых материалов и пополнение супермаркета с запасом продукции для потребителя — петли, задающей ритм.
3. Петля поставщика. Включает поставщика сырьевых материалов и петлю пополнения, которая поддерживает запас поставляемых деталей в супермаркете.
Заметьте, что каждая из этих петель представляет собой целостный замкнутый контур материального и информационного потоков. Материальный поток движется к потребителю, а информационный поток — в обратном направлении, инициируя выполнение очередного заказа, поступающего непосредственно от потребителя. Можно заниматься оптимизацией каждой из этих петель автономно, и в случае незначительных помех в работе одной петли, буферный запас в супермаркете не нарушит работу соседней петли. Для стабилизации процесса необходима серия целенаправленных кайдзен-прорывов локального характера.
Работа с потоком создания ценности не заменяет проекты кайдзен, без которых не обойтись при стабилизации отдельных процессов и устранении вариации. Для решения особо сложных проблем, связанных с вариацией процесса, может оказаться полезным применение метода шести сигм. Не исключает такая работа и применения инструментов бережливого производ-
Рис. 19-5. Базовая карта будущего состояния с петлями и кайдзен-прорывами
ства, поскольку они необходимы для внедрения отдельных составляющих будущего состояния потока создания ценности — ячеек, канбан и т.д. К тому же ориентация на поток создания ценности позволяет применять эти инструменты и методы совершенствования процесса в более широком плане, рассматривая материальный и информационный поток как систему. Такой подход влияет и на последовательность внедрения. Нередко просматривается склонность внедрять инструменты по одному, например сокращать продолжительность переналадки в масштабах всего завода. Занимаясь потоком создания ценности, вы поочередно работаете над петлями, связанными с помощью системы вытягивания, и делаете все необходимое, чтобы обеспечить стабильность, поток, Стандартизацию и пошаговое выравнивание в каждой отдельной петле. Может оказаться, что у вас достаточно ресурсов, чтобы работать над несколькими петлями параллельно, в иных случаях вы можете заниматься ими последовательно.
В этом подходе есть место и критичным проектам. К примеру, может оказаться, что процесс 1 представляет собой узкое место и систематически приводит к остановке других операций, вызывая задержку поставок. Непременно начните с процесса 1 и промежуточной петли процесса. Нет закона, который гласит, что нужно начинать с петли, задающей ритм, но при прочих равных условиях логично избрать эту петлю отправной точкой. Таким образом, начинайте с ближайшего к потребителю участка и обеспечьте выровненное вытягивание в процессе, задающем ритм, что
позволит обеспечить понимание времени такта в данной точке потока создания ценности.
Если мы вернемся к истории с Теппесо и посмотрим, что произошло в компании три года спустя, то увидим, что в Смитвилле стали применять именно этот подход, занимаясь потоками создания ценности. Здесь начали с составления карт потока создания ценности и создания образцовой линии. На заводе обнаружили, что результаты первой попытки — внедрить бережливое производство с помощью практических семинаров по кайдзен — были очень далеки от идеала бережливого производства. Новая волна — совершенствование потоков создания ценности — принесла дополнительные результаты, не менее впечатляющие, чем первый этап радикальных преобразований с помощью семинаров по кайдзен.
Конкретная ситуация:
Теппесо, Смитвилл. Потоки создания ценности, 2-й этап
После года серьезных преобразований (кайкаку) путем проведения практических семинаров по кайдзен в 2000 году, завод мало занимался совершенствованием и фактически вернулся почти к тому же состоянию, в каком пребывал до трансформации. 5S и прочие принципы бережливого производства соблюдались далеко не всегда, порядка на заводе становилось все меньше. Всерьез за исправление ситуации здесь взялись в 2003-2004 годах, когда на заводе стали применять метод оптимизации потоков создания ценности, уделяя основное внимание созданию единого материального и информационного потока в ходе связывания отдельных операций. Новый подход был нацелен на создание «образцовых потоков создания ценности». В качестве пилотного проекта было избрано семейство продуктов, поставляемых на Toyota. Теппесо привлекла к этой работе компанию Рика Харриса, взяв на вооружение модель супермаркета для закупаемых деталей и систему «буксировочной лебедки», описанную в книге «Создание материального потока» (Making Material Flow)*.
Когда в Смитвилле составили карту текущего состояния, то обнаружили, что, несмотря на радикальные преобразования, на предприятии существуют отдельные островки бережливого производства, соединенные системами выталкивания. Карта текущего состояния потока создания ценности показана на рис. 19-7. Обратите внимание на стрелки, которыми обозначены зоны выталкивания. По сути, поступающие запасы материала постоянно выталкиваются: с одного процесса обработки на другой, потом на операцию сборки (сварка сборочных узлов) и, наконец, на окончательную сборку. Последняя
представляет собой сварку глушителя (поступает от внешнего поставщика), выхлопной трубы и прочих деталей в единую выхлопную систему. Общее время выполнения заказа, от поступления стали до отгрузки готовых выхлопных систем, составляло 17 дней.
Концепция будущего состояния, теперь уже реализованная, показана на рис. 19-8. Мы не будем комментировать данную карту подробно и обратим ваше внимание лишь на ряд ключевых моментов:
1. Два этапа сборки (основная и вспомогательная, рис. 19-7) теперь выполняются в единой сборочной ячейке (обеспечить поток, где это возможно).
2. Операции, связанные с изготовлением компонентов (гибка труб, штамповка) и закупкой деталей со стороны, связаны системой вытягивания с применением супермаркетов и канбан (обеспечить вытягивание, где это необходимо).
3. Один из компонентов, который раньше производился партиями (резонатор), теперь изготавливается на станке, предназначенном исключительно для деталей для Toyota, с небольшим буферным запасом деталей, которые поступают на сборку по принципу ФИФО. Объем запасов не превышает трех коробок, тогда как при прежней системе детали дожидались обработки 1,5 дня.
4. Ежедневные заказы вводятся в одной точке — на сборке, при этом ввод заказов осуществляется по выровненному графику, а все остальные операции связаны со сборкой системой вытягивания. Система MRP используется исключительно для закупаемых деталей с длительным временем выполнения заказа.
Супермаркет закупаемых деталей сделан по образцу системы Toyota. Предусмотрен один центральный супермаркет и «водяной паук», который, перемещаясь по стандартному маршруту, ежечасно доставляет детали из супермаркета на различные операции. Работница, на которую возложены эти обязанности, собирает карточки канбан и управляет системой канбан на всем заводе. Каждый час она повторяет свой маршрут. В процедуре стандартизированной работы четко прописано, где она будет находиться каждую минуту, подобно следующему по четкому графику автобусу или поезду. После внедрения такой системы число рабочих, доставляющих детали, сократилось, хотя подача материала теперь осуществляется не ежедневно, как раньше, а ежечасно.
Результаты, представленные на рис. 19-9, впечатляют. Процесс внедрения занял девять месяцев, при этом запасы закупаемых деталей сократились вдвое, освободилась четверть полезной площади производственных помещений, количество деталей на одного рабочего выросло почти вдвое, а продолжительность сверхурочной работы сократилась с 252 до 10 часов в неделю. Следует иметь в виду, что таких результатов за такие короткие сроки удалось достичь, поскольку завод уже имел большой потенциал в плане бережливого производства. Это позволило Теппесо работать над несколькими потоками создания цен-
ности одновременно. Работая над данным потоком создания ценности, Теппесо применила тот же подход к другим важнейшим потокам создания ценности и в основном завершила их преобразование спустя шесть месяцев после создания первой образцовой линии. Такие изменения системного уровня, как правило, более устойчивы, поскольку влекут за собой более глубокую трансформацию культуры.
Есть ли у данного подхода какие-то недостатки или он обещает нирвану? Разумеется, ни один подход не совершенен. Как видно на рис. 19-6, работа над образцовым потоком создания ценности требует больших затрат времени, формирования межфункциональной команды, которая возглавит процесс, и активного участия сотрудников всех уровней. Пока происходит создание образцовой линии, менеджеры и сотрудники наблюдают, как она совершенствуется. Нам приходилось видеть и неэффективное применение этого метода, когда команда была озабочена не тем, что делать, а тем, как создавать карты, красиво оформленные и точные. Жаль, что они годны разве что на обои. На некоторых заводах принимают решение составить карты для каждого семейства продуктов. Результат — бесконечные совещания, куча бумаги... и никаких действий. Мы твердо верим в принцип: «не браться за составление карты раньше времени». Приступать к составлению карты следует лишь тогда, когда вы знаете, что сразу приметесь за внедрение.