Перечисленные подходы не исключают друг друга. Самое важное — продумать и спланировать процесс развертывания инструментов бережливого производства так, чтобы он обеспечил создание бережливых систем, а в конечном итоге привел к созданию бережливых потоков создания ценности. В Теппесо разработали план построения будущего состояния потока создания ценности. Здесь выбрали семейство продуктов, составили карту процесса, а затем внедрили модель потока создания ценности. Однако вскоре после запуска образцового потока создания ценности на одной из линий началось совершенствование других процессов в масштабах всего завода. На проблемных участках могут применяться, к примеру, практические семинары по кайдзен, реализовываться критичные проекты, а в масштабах завода могут внедряться отдельные инструменты, такие как 5S или всеобщий уход за оборудованием (рис. 19-10).
Преимущество параллельного использования этих подходов в том, что оно позволяет воспользоваться их сильными сторонами и смягчить недостатки. Запустив пилотный проект, вы получите возможность пойти, увидеть происходящее своими глазами и опробовать TPS на практике во всем объеме. К тому же это позволит привлечь к работе с базовыми инструментами бережливого производства более широкий круг лиц. Решение актуальных
проблем поможет заручиться поддержкой менеджмента и получить доступ к необходимым ресурсам. Недостаток подобного образа действий — реальная опасность распыления ресурсов, из-за которого ни одно начинание не будет завершено своевременно и должным образом. Помня об этом, будьте готовы приостановить ряд проектов, как только увидите, что качество падает или возникают задержки. В данном случае следует приостановить внедрение в масштабах завода и сконцентрироваться на образцовой линии.
Заметьте, что на всех уровнях внедрения на рис. 19-10 показан цикл «планируй — делай — проверяй — воздействуй». Внедрение бережливого производства не сводится к окупаемости инвестиций. Нередко компании вкладывают значительные средства в обучение и консалтинг, а высший менеджмент требует составить ненавистный бизнес-кейс. Когда окупится внедрение? Если вам нужны цифры для пресловутого бизнес-кейса, вы можете рассчитывать на признание, лишь отчитавшись о реальном сокращении издержек. £ак правило, это означает сокращение штатов. Может быть, вам также удастся заработать 10 центов на доллар, добившись экономии за счет сокращения объема запасов. Команда непрерывного совершенствования отныне все время находится под прицелом, о чем и сообщает консультантам: «Мы должны добиться окупаемости в течение года».
Хороший консультант по бережливому производству может обеспечить такую окупаемость. Он может сократить численность персонала, уменьшить объем запасов, и показатели пойдут вверх. Но чем это закончится? С точ-
ки зрения цикла PDCA такой образ действий представляет многократное повторение этапов «планируй — делай», «планируй — делай», причем работа ведется такими темпами, что времени перевести дыхание и проверить хоть что-то, кроме сокращения издержек, просто не остается.
Мы говорили о множестве стратегий совершенствования в рамках бережливого производства на разных уровнях. В модели на рис. 19-11 комплекс этих стратегий структурирован с учетом двух факторов: ориентирована ли стратегия на уровень потока создания ценности или на уровень изолированных процессов? Нацелена ли стратегия на применение технических инструментов, позволяющих получить краткосрочные результаты, или наряду с этим предполагает'развитие сотрудников компании с учетом долгосрочной перспективы?
Мы перечислили сильные и слабые стороны совершенствования отдельных процессов и описали работу с потоком создания ценности, в основе которой лежит составление карт потока создания ценности и создание образцового потока на одной из линий. Оба подхода часто используются компаниями главным образом для достижения краткосрочных финансовых результатов. При этом упускается куда более важная возможность обучать и развивать людей и организацию, что позволит им продолжать совершенствование в дальнейшем, т. е. умножать позитивные результаты. Многие компании, располагая программами вовлечения персонала, занимаются исключительно совершенствованием отдельных процессов и развитием и обучением персонала. Люди учатся работать в команде и применять инструменты решения задач, но при этом не понимают более широких концепций совершенствования потока создания ценности. Как мы видели, Toyota занимается совершенствованием по каждому из четырех названных направлений, при этом по сравнению с большинством прочих компаний она уделяет значительно больше внимания созданию обучающейся бережливой организации, а это предполагает сочетание оптимизации потока создания ценности с развитием людей. А как определяется позиция вашей компании?
Компания Denso — крупнейший поставщик комплектующих для Toyota — росла и строила бережливое производство вместе с самой Toyota. Однако ее завод в городе Бэттл-Крик, штат Мичиган, значительно отставал от Toyota в освоении TPS. В прошлом здесь внедрялись отдельные инструменты, однако бережливое производство не работало как система. Ниже мы расскажем о том, как разрабатывалась собственная производственная система «Эффективное предприятие» и как в непрерывное совершенствование вовлекались все сотрудники. Для внедрения этой системы использовались реальные проекты и образцовые потоки создания ценности. В каждой из основных ассортиментных групп было выбрано семейство продуктов, где началось формирование бережливых потоков создания ценности — от потребителя до сырья. Остальные продуктовые семейства были подключены только после того, как внедрение было завершено на первой, «образцовой» линии. Даже заводу, который считается эталоном бережливого производства, следует время от времени критически переоценивать свое состояние и поднимать бережливое производство на новый уровень. При этом рекомендуется использовать подход образцовых потоков создания ценности.
Конкретная ситуация: компания Denso — работа над потоками создания ценности
В 2004 году объем продаж Denso составил почти 24,2 млрд долл., а в ее штате работало 95 ООО сотрудников. Когда-то Nippon Denso (Japan Electronics) была подразделением Toyota, позднее она обрела независимость. Но Toyota до сих пор владеет значительной частью Denso (в настоящее время ей принадлежит 23%). Параллельно развитию производственной системы Toyota развивалась и Denso, и когда Toyota начала производить автомобили на территории США, Denso в 1984 году построила завод (DMMI) в городе Бэттл-Крик, штат Мичиган, чтобы производить кондиционеры и теплообменные устройства (радиаторы/конденсаторы) для автомобилей. В условиях острой конкуренции среди производителей автокомпонентов объем продаж DMMI рос из года в год, во многом благодаря Toyota, а также DaimlerChrysler и General Motors. Годовой объем продаж в период с 2002 по 2004 год увеличился с 1 млрд долл. до 1,25 млрд долл., при этом Denso славилась исключительным уровнем технологии, высоким качеством и почти безупречной дисциплиной поставок, благодаря чему она возглавляла список самых эффективных компаний. Получать прибыль на рынке автокомпонентов непросто, однако DMMI из года в год поддерживала хорошую рентабельность. Казалось бы, будучи прекрасным примером бережливого производства, компания Denso знает о нем почти все. Если бы на Denso не представляли потенциал непрерывного совершенствования, они могли бы сказать: «Мы добились успеха», но, к счастью, там думают иначе.
В 2003 году, в DMMI, Бэттл-Крик, была начата программа «Эффективное предприятие». DMMI — компания с давними традициями TPS. От новой программы можно было ждать усиления автоматизации, повышения роли информационных технологий и развития новых концепций бережливого производства. Тем не менее «Эффективное предприятие» — это всего лишь модифицированная на DMMI версия TPS. Символ «Эффективного предприятия», изображенный на рис. 19-12, внешне напоминает начертание египетского иероглифа, который мог бы быть обнаружен на стенах одной из великих пирамид. Однако, несмотря на столь интригующую символику, концепция «Эффективное предприятие» не имеет ничего общего с передовой производственной технологией. «Эффективное предприятие» — это прежде всего люди и философия. Другое название этого символа — «Треугольник Такахаси», которое дано в честь председателя совета директоров Denso, который ушел на пенсию. Данную концепцию энергично проводит в жизнь президент DMMI Акио (Алекс) Сикамура, подлинный приверженец TPS. Понятно, что, когда предприятие возглавляет убежденный сторонник данного подхода, это становится важнейшим стимулом коренных преобразований.
Концепция «Эффективное предприятие» была названа «деятельностью», а не «программой». О какой работе шла речь? В прошлом компания реализовала немало прекрасных технических программ, нацеленных на повышение эффективности, включая кайдзен под руководством инженерно-технического персонала в 1996 году, всеобщую организацию производства в 1996-1997 годах и концепции TPS в 1998 году (малые партии, канбан). В период с 2000 по 2003 год в DMMI осознали необходимость более активного участия в процессе членов команд, и в результате была разработана программа, названная WOW (wipe out waste) — «Избавимся от потерь». Каждая из названных программ заметно повлияла на эффективность производства. И все же в компании понимали, что DMMI ощутимо отстает от заводов Toyota. Поэтому в 2002 году была развернута инициатива «Эффективное предприятие». Ее цели были определены следующим образом:
1. Усилить ориентацию на кайдзен в мышлении всех сотрудников.
2. Определить общую цель (видение).
3. Снизить затраты за счет устранения потерь на протяжении всего
потока создания ценности.
Концепция эффективного предприятия была нацелена прежде всего на вовлечение сотрудников в работу по сокращению потерь на протяжении всего потока создания продукта, от поставщика до потребителя. В компании понимали, что, для того чтобы вывести TPS на новый уровень, понадобится привлечь экспертов по TPS. Возглавить отдел организации производства было поручено Андрису Сталтмани-су, которому предстояло вывести это подразделение на новый уровень TPS. За плечами Андриса было 18 лет работы в области организации и технологий производства, он был одним из тех, кто работал в Бэттл-Крике со дня основания завода. Его сэнсэем стал Яманоти Ютака,