вице-президент по планированию и управлению производством из Denso в Японии. Вместе с тем было понятно, что ключевой фактор успеха — это наличие хозяина на производстве. От Джо Стича (директора производства), который также был знатоком TPS, требовалось поддерживать работу изнутри.
В ходе развертывания проекта на предприятии было выделено три целевых участка: ОВКВ (обогрев, вентиляция и кондиционирование воздуха), конденсаторы и радиаторы. На каждом участке было выбрано семейство продуктов для создания образцовой линии — сюда можно было прийти, увидеть все своими глазами и заняться совершенствованием. Сначала работу на образцовых участках координировал отдел организации производства, затем ответственность постепенно передавалась производственникам. При помощи кайдзен осуществлялось базовое совершенствование процессов, выполнялась оптимизация управления на цеховом уровне и совершенствование потока создания ценности. В числе прочих использовались такие инструменты, как визуальный контроль, стандартизированная работа, работа малыми партиями, частая доставка и доска хейдзунка (выравнивание объема работ с учетом ассортимента продукции).
По мнению Брайена Денброка, главы одного из подразделений отдела организации производства, который отвечал за внедрение модели на заводе, обеспечение хейдзунка в масштабах всего завода было чрезвычайно сложной задачей из-за широкого ассортимента продукции и разнообразия потребителей. Ориентируясь на поставленную цель — стать компанией мирового уровня, завод ОВКВ создал образцовую линию по производству готовой продукции. Эта линия стала наглядным примером для всех остальных.
Готовая продукция отгружается потребителю со склада. На большом стеллаже хранится трехчасовой запас заказов. Когда на стеллаж кладут детали, это регистрируется посредством канбан и карточка возвращается на табло хейдзунка. Канбан укладываются таким образом, чтобы обеспечить выравнивание производства, питч составляет 10 минут. Таким образом каждые 10 минут рабочий подает производству сигнал (канбан) о выполнении заказа на определенную продукцию для пополнения запаса изделий, фактически приобретенных потребителем и изъятых со склада. Канбан хранения обмениваются на канбан производства, которые определяют ход работы линии в течение очередных 10 минут. Так задается темп потока единичных изделий на сборочной линии’27'.
Когда такой процесс хейдзунка применяется в масштабах всего завода (с помощью досок визуального менеджмента, известных как табло хейд-зунка), это позволяет из одной точки увидеть состояние всего процесса. Согласно философии Toyota для этой цели целесообразно использовать рабочего, которого иногда называют «водяным пауком», поскольку, перемещаясь по заданному маршруту, он видит материальный и информационный поток в целом. Выравнивание объема работ в масштабах завода дает возможность стандартизировать все виды работ с учетом 10-минутного интервала. Это упрощает все операции и позволяет с первого взгляда определить, соблюдается ли стандарт. Когда такие условия созданы, наблюдательный и вдумчивый человек может оценить состояние всего завода.
С помощью табло хейдзунка осуществляется выравнивание производства широкого ассортимента деталей. Для этого необходимо, чтобы продолжительность переналадки (смена зажимных приспособлений на сборочной линии) не превышала времени такта (время такта равно доступному рабочему времени, деленному на потребительский спрос). Переналадка сборочной линии, которая работает две смены, выполняется от 90 до 125 раз в день. Время такта соблюдается за счет заданных интервалов подачи деталей конвейерной линией и перераспределения элементов работы между членами команды на сборочной линии. При этом имеет место двустороннее движение канбан: к промежуточному складу изделий (канбан отбора), а затем к производственному процессу (канбан производства) для вытягивания деталей в зону окончательной сборки. Канбан поступают на промежуточный склад 88 раз в день. Столь высокая частота отбора и поставки требует тонкой настройки процесса, который отличает высокая стабильность. Даже небольшие проблемы нарушают ход производства и выявляются незамедлительно. Чтобы подобные помехи не мешали эффективной работе компании, она должна быть готова к оперативному устранению проблем и последующему принятию долгосрочных контрмер. Вспомнив рис. 3-4 (глава 3), где представлена спираль непрерывного совершенствования, можно сказать, что завод прошел уже несколько витков этой спирали, занимаясь стабилизацией, созданием потока, стандартизацией и выравниванием производства.
Результаты работы образцовых линий впечатляли. Затраты на производство значительно снизились, а качество и дисциплина поставок поднялись на весьма достойный уровень. Но самое главное — у DMMI появилась возможность использовать свои достижения на остальных сборочных линиях. В этой работе непосредственно участвуют члены команд DMMI, и ориентация их мышления на кайдзен растет. Это благоприятствует формированию новой культуры, которая позволяет реализовать потенциал сотрудников в области совершенствования.
Внедрение бережливого производства — это всегда приобретение знаний, даже если пройден уже значительный путь. Любой опыт — это возможность учиться и расти. Но нужно обязательно найти время, чтобы проанализировать то, что уже сделано, и подумать, как добиться новых улучшений. Призывая к непрерывному обучению, мы не раз слышали в ответ что-нибудь вроде: «Но мы занимаемся бизнесом, а значит, должны делать деньги. Такова жизнь».
Toyota делает огромные деньги. Но она трудилась десятки лет, чтобы начать получать прибыль от инвестиций в обучение. Когда мы говорим о необходимости таких инвестиций, для нас совершенно очевидно, что вокруг полным-полно потерь и что компания получит выгоду, если повысит качество продукции, сократит время выполнения заказов, станет более гибкой и восприимчивой к изменениям и повысит производительность. Заблаговременные инвестиции в обучение помогут умножить экономию в долгосрочной перспективе. Вспомните четырехкомпонентную модель, в основе которой лежит принцип: «учитывай долгосрочную перспективу, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям». Организации, которые видят в бережливом производстве программу краткосрочного снижения затрат, никогда не добьются того, чего могли бы. Они никогда не станут высокоэффективными организациями.
Многим компаниям не терпится побыстрее внедрить бережливое производство в собственной организации и на уровне расширенного предприятия. Несложный анализ показывает, что большая часть затрат, как правило, приходится на закупаемые детали. Также известно, что начальные этапы процесса, например разработка продукции, оказывают на производство эффект мультипликатора, который в значительной мере превосходит инвестиции в разработку. Так почему же не начать именно с этих областей? Наш опыт говорит о том, что, если преждевременно внедрять бережливое производство на уровне предприятия или расширенного предприятия, вреда будет больше, чем пользы, по ряду причин:
1. Бережливое производство проще понять на процессах материального характера. Не забывайте, что ранние этапы освоения бережливого производства в значительной мере представляют собой обучение. К тому же, как это ни прискорбно, многое решает политика, — чтобы убедить тех, кто принимает решения и распоряжается финансовыми ресурсами, нужны заметные, измеримые результаты. Проще всего добиться этого при помощи производственных процессов, которые осуществляются изо дня в день. В организации, которая занимается исключительно оказанием услуг, для этой цели больше всего подходят самые часто повторяющиеся операции, например ввод заказов или выполнение анализов (в больнице).
2. Опасность превысить возможности имеющихся ресурсов. По всей вероятности, менеджмент выделит на освоение бережливого производства ограниченное количество людей. Обратите особое внимание на самых способных и обучаемых. Даже если решено создать особое подразделение в офисе, которое будет заниматься бережливым производством, лучше, чтобы его сотрудники для начала провели некоторое время «на передовой», занимаясь выполнением работы, добавляющей ценность. Так они лучше усвоят, что такое бережливое производство, и перенесут значительную часть этого опыта в офис.
3. При оказании услуг бережливые процессы должны поддерживать важнейшие операции по добавлению ценности. Можно повысить эффективность подразделения, выполняющего вспомогательные функции, сделав его более бережливым, и все же любой проект по бережливому производству должен начинаться с определения цели бизнеса: кто ваш потребитель? Каковы его нужды? Если потребителем процесса оказания услуг является процесс физического видоизменения материала, сначала нужно пойти и посмотреть, каков будет этот процесс после трансформации, чтобы понять, как обеспечить его поддержку. Когда Гленну Умингеру поручили разработать систему оперативного учета для завода Toyota в Джорджтауне, он провел целый год на производстве, выполняя проекты по TPS, что радикально изменило его взгляды. В результате он разработал систему управленческого учета, ориентированную на TPS. По сравнению с системой, которую он использовал на прежнем месте работы, новая была менее громоздкой и более бережливой.
4. Опасность превратить бережливое производство в модное увлечение. Нередко лучшим консультантам и опытным специалистам по бережливому производству поручают работать на производстве или с важнейшими процессами добавления ценности в организации сферы услуг. При этом подразделения, которые выполняют вспомогательные функции, остаются брошенными на произвол судьбы, и их подготовка сводится к краткому учебному курсу. Работа группы, которая занимается непрерывным совершенствованием, носит поверхностный характер, и бережливое производство превращается в «программу месяца». Помните, сделать правильно важнее, чем сделать быстро.