Один из недостатков практических семинаров по кайдзен в том, что изменить культуру за неделю невозможно. А когда эта неделя проходит, координатор обычно отправляется на другой участок и проводит другой семинар с другой группой. Подобное краткосрочное наступление на существующую культуру с последующим отступлением не позволяет переменам зайти далеко. Подлинная ценность такого семинара определяется не деньгами, которые позволила сэкономить эта неделя, но потенциалом в сфере приобретения новых навыков и изменения культуры... что часто остается неосознанным.
Проект по совершенствованию потока создания ценности имеет значительно больше шансов изменить культуру в зоне реализации проекта. При этом инструментом работы с потоком создания ценности может быть все тот же практический семинар по кайдзен, однако в этом случае работа уже не заканчивается с наступлением пятницы. Семинар становится частью серии подобных мероприятий, которые продолжаются на протяжении четырех-шести месяцев. После завершения интенсивной работы проект по-прежнему требует серьезного внимания менеджмента, что является условием дальнейшего преобразования культуры. Для формирования культуры бережливого производства, — когда люди понимают, что такое поток, видят потери, без колебаний берутся за их устранение и привыкают к дисциплине, которая обеспечивает стабильность преобразований, — требуется не менее трех лет.
Если вам удается сформировать новую культуру на одном из важнейших участков организации, что следует делать для ее распространения? Надо ли на каждом следующем участке приниматься за дело заново? Ответ — нет. Есть несколько путей передачи знаний и опыта:
1. Если в пилотном проекте участвует менеджмент, это позволяет ему многому научиться. Руководители становятся убежденными сторонниками бережливого производства, а их видение обретает ясность и силу. Все это распространяется и на следующий проект по оптимизации потока создания ценности.
2. Внутренние тренеры по бережливому производству учатся на собственном опыте, что ускоряет работу с каждым следующим проектом.
3. Узнав про пилотный проект, люди, работающие на других участках, приходят посмотреть на происходящее, и увиденное отражается на их мышлении и поведении.
4. Существуют возможности перевода персонала, который участвовал в реализации проекта, на другие участки, в качестве непосредственных носителей новой культуры, а может быть, и в качестве потенциальных тренеров по бережливому производству.
Одним словом, новую культуру могут нести с собой только люди, имеющие непосредственный опыт культурных преобразований и представляющие собой часть этих преобразований. Весьма действенный метод — перевод на новое место рабочих или мастеров. Нередко реализация пилотного проекта позволяет сократить количество рабочих мест, и высвободившихся работников можно перевести на другие участки или направить в отдел кайдзен. Занимаясь преобразованиями, многие менеджеры упускают из виду, что люди, чья должность упразднена, — это не потери, от которых следует избавляться. Такой человек — активный носитель новой культуры, и дело менеджера — всячески способствовать ее развитию. Если использовать такого человека должным образом, он может принести огромную пользу.
В Toyota осознают важность и сложность преобразования культуры Создавая предприятия в других странах, компания придает огромное значение формированию дао Toyota на каждом из них. Эта задача решается с помощью системы координаторов. Тысячи координаторов Toyota работают по всему миру, и их основная обязанность — распространение дао Toyota Для этого мало приехать на неделю-две и провести краткий курс обучения эта работа занимает два-три года и требует ежедневной наставническог помощи. Координаторы ставят перед своими учениками трудные задачи и наблюдая за тем, как они идут к цели, изыскивают возможности для коу чинга.
Нам часто задают один и тот же вопрос: «Может ли дао Toyota работап за пределами Японии, будучи порождением уникальной японской культу ры?» Несомненно, принципы дао Toyota гармонично сочетаются с культу рой Японии, которая весьма своеобразна. Как-никак культура Toyota сфор мировалась в японской среде. Дисциплина, собранность, внимание i деталям, ориентация на работу в команде, преданность компании, систем;
пожизненного найма, медленное и постепенное продвижение по служебной лестнице, склонность к размышлениям (хансей), стремление к совершенству и многие другие особенности национальной культуры поддерживают и укрепляют дао Toyota. Тем не менее Toyota добилась значительного успеха в создании подобной системы на территории других стран. Со временем в компании поняли, что сформировать культуру Toyota за рубежом в том же виде, в каком она существует в Японии, не удастся, поэтому придется адаптировать ее к особенностям местной культуры. Итог такой работы — новая, гибридная культура, которая представляет собой сочетание исходной культуры Toyota и местных особенностей. Однако система ценностей Toyota остается неизменной.
В какой степени такая адаптация изменила оригинальную культуру Toyota — вопрос спорный. Некоторые утверждают, что речь идет о создании совершенно новой культуры. Американцы, к примеру, не желают ставить работу превыше семьи и личной жизни, как часто делают японцы, они не так дисциплинированны в соблюдении стандартных методик, всег-
Свой путь к новой культуре
В главе 19 мы рассказывали о подходе, предполагающем создание собственной производственной системы компании. Обычно при этом имеется в виду создание единой операционной системы в масштабах всего предприятия. Идея сама по себе превосходная, и мы ее горячо одобряем. Проблемы начинаются, если в таком подходе видят метод директивного преобразования культуры сверху вниз при помощи административного ресурса. Чтобы проложить путь к новой культуре, мало презентаций PowerPoint. Все на свете красочные слайды и учебные программы не в состоянии изменить культуру. От голых теорий толку мало. Усвоить новые слова и понятия людям куда лучше поможет непосредственный опыт, глубокие культурные преобразования, затрагивающие руководство, и персонал, который несет с собой новую культуру и обучает ей других. Но одно только обучение и общение не могут изменить установки, чувства и поведение людей. В течение полутора лет мы работали с одним из наших клиентов, занимаясь пилотным проектом образцовой линии, обучая сотрудников пониманию процессов и формируя внутреннюю базу знаний и навыков. Но когда в центральном офисе компании было решено взяться за развертывание бережливого производства, вместо того чтобы привлечь к этой работе участников проекта, в компании отобрали людей без опыта, рассчитывая, что, пройдя теоретический курс обучения, они смогут возглавить преобразования. Это была грандиозная потеря!
да стремятся понять, почему следует выполнять работу так, а не иначе, они индивидуалисты, жаждут личного признания и индивидуальных вознаграждений, нетерпеливы и не любят загадывать далеко вперед. И хотя отчасти приведенные высказывания справедливы, Toyota проделала грандиозную работу по переносу значительной части важнейших атрибутов культуры компании за рубеж, в том числе в Америку. Toyota научила американцев:
• выявлять и устранять потери;
• решать проблемы методами Toyota;
• понимать значение стандартизации как основы кайдзен;
• стремиться к высокому качеству и удовлетворению потребителя;
• сознавать важность работы в команде;
• ценить людей.
Если партнеры являются подлинным продолжением бережливого предприятия, его культура должна распространяться и на них. Вспомним пример компании Denso, который приводится в главе 19. Казалось бы, поскольку Toyota владеет значительной частью компании Denso, которая входит в состав кейрецу, в Denso должны были основательно поднатореть в TPS. Однако здесь пришли к выводу, что уровень TPS в Denso несравним с заводами Toyota. Несмотря на использование ряда технических методов TPS, в компании отсутствует характерный для Toyota образ мышления, ориентированный на кайдзен. В качестве контрмеры был развернут проект «Эффективное предприятие».
Неудивительно, что символ проекта был назван треугольником Такаха-си в честь председателя Denso, который вышел на пенсию как представитель высшего менеджмента Toyota. В Denso одной из его обязанностей было формирование культуры, сравнимой с культурой Toyota. Но под силу ли было Denso угнаться за Toyota, где культуру непрерывного совершенствования поддерживали все сотрудники компании?
Почему Denso, которая успешно выполняла требования Toyota к уровню цен, так старалась не отстать от Toyota? Как мы уже говорили в главе 12, Toyota стремится управлять не ценами, а затратами своих поставщиков. Toyota снижает собственные затраты за счет бесчисленных усовершенствований, которые изо дня в день осуществляют рядовые сотрудники, решая незначительные проблемы. Если поставщики не будут трудиться над снижением затрат столь же интенсивно, все старания будут напрасны. Затраты поставщика окажутся узким местом в процессе. А именно эти затраты составляют значительную часть себестоимости автомобилей Toyota. Если поставщики пойдут на снижение цен, не снижая фактические затраты, они становятся «больными» поставщиками. У них нет наличных средств для реинвестиций в бизнес и перспективные технологии. Если поставщики снижают затраты за счет жесткого обращения с персоналом и собственными поставщиками и тому подобных краткосрочных мер, основная инфраструктура базы снабжения рушится.
В главе 3 мы рассказывали о стабилизации, создании потока, стандартизации и пошаговом выравнивании. Мы говорили, что для связи двух производственных операций необходимо добиться определенного уровня исходной стабильности. После этого можно связать данные операции, обеспечив определенный уровень потока. Это состояние становится новым стандартом, и дает возможность заняться выравниванием. Мы описали спираль непре-рывногоЧовершенствования, которая представляет собой циклическое повторение процесса на все более глубоком уровне. Теперь вместо двух производственных операций представьте себе сборочный завод и завод поставщика, к которым применимы те же принципы. Стабилизировав процесс на каждом из заводов, можно связать их между собой, стандартизировать новый процесс и приступить к пошаговому выравниванию. Этот процесс совершенствования непрерывно повторяется по спирали.