мотрите перед собой, вы увидите лишь ее часть. По мере продвижения вперед перед вами откроются новые возможности (рис. 20-8).
Все это относится и к процессу изменений. Не сделав первых шагов, вы не увидите потенциальных возможностей совершенствования. По мере движения вперед вы будете неожиданно открывать возможности, которые не видели ранее. Таков парадокс: стоя на месте, вы не увидите, куда идти. Это естественный процесс обучения на собственном опыте. Отправившись в путь, вы будете ориентироваться по ходу дела.
К сожалению, людям нелегко решиться на эксперимент, поскольку они боятся потерпеть неудачу. Профессор Мичиганского университета Фиона Ли и ее коллеги занимаются изучением феномена экпериментирования32. Они проводили психологические эксперименты, чтобы проверить, хочется ли испытуемому преодолеть лабиринт, после того как, опробовав ряд альтернативных вариантов, он приобрел определенный опыт успехов и неудач. Лабиринт представлял собой ковер, расчерченный на квадраты, под каждым из которых находился электронный датчик. Если испытуемый наступал не на тот квадрат, раздавался резкий звуковой сигнал. Методом проб и ошибок, периодически делая неверные шаги, о которых оповещали звуковые сигналы, испытуемый мог постепенно нащупать правильный путь и выбраться из лабиринта. Однако исследователи обнаружили, что нередко люди застывали на месте и не желали двигаться вперед, боясь услышать очередной сигнал. В какой-то мере здесь сказывается влияние культуры. Американцы, воспитанные в духе индивидуализма, не любят делать ошибки. Неудача — позорное клеймо несостоятельности, поэтому американская культура препятствует экспериментам и попыткам сделать что-то новое и не стимулирует размышлять о совершенных ошибках и обращаться за помощью — даже если человек остро нуждается в помощи и тот, кто может помочь, находится рядом. Ли подтвердила это на примере действий квалифицированных американских специалистов, причем представители обоих полов вели себя примерно одинаково.
Постепенные изменения, которым учился Дэвид, могут вызывать страх. Каждый день нужно делать что-то новое. Каждый день нужно рисковать. Рисковать сделать ошибку. Это может объяснить и другой феномен, с которым нам пришлось столкнуться. Когда мы начали заниматься консультированием других компаний, нас часто спрашивали: «Есть ли компании, похожие на нашу, которые уже освоили бережливое производство, и если да, не могли бы мы посетить их?» Доходило до того, что клиенты интересовались, нет ли у нас на примете компании, которая тоже занимается мелкосерийным производством декоративных сидений-крышек для унитазов, или мастерской по изготовлению зубных протезов, или лаборатории, которая выполняет особые анализы крови, или автоматизированного стекольного завода, или еще бог знает каких специализированных предприятий. К сожалению, не все виды компаний в мире имеют собственную модель бережливого производства — помимо Toyota и ее поставщиков таких моделей совсем немного. На самом деле наши клиенты хотят сказать: «Прежде чем мы возьмемся за дело, опишите мне во всех подробностях, каким станет мой бизнес». Нам задают и такой вопрос: «Во что нам обойдется освоение бережливого производства и какую экономию оно нам даст?» То есть дайте нам точные цифры, чтобы мы знали, чего ожидать, и не рисковали напрасно. Именно страх пройти этот путь шаг за шагом, продвигаясь все дальше в неизведанное, — причина того, что примеров успешного освоения бережливого производства так немного. Чтобы преодолеть этот страх, нужна вера.
В ходе своих экспериментов Фиона Ли и ее коллеги сделали еще одно любопытное открытие. Непоследовательность в отношении риска убивает стремление к инновации. Люди готовы рисковать, если будут выполнены два условия: (1) их не накажут за ошибку и (2) ошибка считается допустимой или даже приветствуется. Интересно, что, если на словах риск поощряется, но людей все-таки наказывают, или если людей не наказывают, но предупреждают, что ошибаться недопустимо, они экспериментируют менее охотно и чаще ведут себя пассивно. Самое любопытное: когда людям говорят, что идти на риск нельзя и, если они предпримут такую попытку, их ждет наказание, они идут на риск значительно чаще, чем когда соответствующие заявления отличаются непоследовательностью. Вот что удивительно. Оказывается, нет ничего хуже непоследовательности.
Многие организации, с которыми мы работали, отличаются крайней непоследовательностью. Эксперименты поощряются во время семинаров по кайдзен, но не в повседневной работе. Высший менеджмент превозносит преобразования, а менеджеры среднего звена, как и раньше, твердят о производительности и наказывают подчиненных за любое нарушение нормального хода производства. Менеджмент рассуждает об остановке производства для устранения проблем и повышения качества, а рабочим говорят, что они должны разбиться в лепешку, чтобы обеспечить выработку. Руководители говорят о том, что инновация и эксперимент — это прекрасно, но при этом наказывают людей за ошибки. Все это ставит под угрозу ощущение личной компетентности и самоценности, которыми так дорожат в западном обществе.
Все, о чем мы говорили, — непросто и весьма рискованно. Мы догадываемся, что Дао Toyota и Практика дао Toyota могут привести читателя в
Последовательность влияет на поведение
В главе 11, рассказывая о непрерывном совершенствовании в Toyota, мы говорили о том, что последовательность играет решающую роль в определении мышления и образа действий. Мы видели, как многие компании, пытаясь заниматься непрерывным совершенствованием, устанавливают множество критериев, которые определяют, «приемлемо» усовершенствование или нет. Многие усовершенствования игнорируются, поскольку непонятно, достойны ли они того, чтобы ими заниматься. Так благое начинание заходит в тупик, а инновация гибнет. Если вы заявляете, что стремитесь к непрерывному совершенствованию, оно должно быть непрерывным в буквальном смысле слова, в любое время, при любых условиях, безотносительно к величине выгоды, сложности или значимости. Не бывает слишком мелких усовершенствований, и оптимальный момент для их внедрения — прямо сейчас.
некоторое замешательство. Перед ним открываются потрясающие возможности, но ведущий к ним путь долог и тернист. Нужно добиться изменения культуры и учесть все аспекты каждого процесса. Однако размышляя таким образом, вы не сдвинетесь с места. Вам останется лишь разглядывать ступени, которые ведут вверх, или, что и того хуже, глядеть себе под ноги, изучая ступень, на которой вы стоите. Лучший совет, который мы можем вам дать: «Беритесь за дело»... и «сделайте все, что в ваших силах». Помните, что каждый день нужно подниматься чуть выше!
На этот раз вам придется поразмыслить над самым важным вопросом. Задумайтесь, насколько серьезны ваши намерения взяться за освоение бережливого производства. В этой книге мы постарались дать вам полную и подробную картину такой работы. За ней стоит нечто большее, чем техническое трюкачество многих программ по бережливому производству. Чтобы сформировать культуру непрерывного совершенствования, нужна подлинная приверженность делу, которое требует целой жизни. Готовы ли вы к этому? Этот вопрос можно задать как новичку в бережливом производстве, так и тому, кто занимается им уже десяток лет, но еще не постиг глубин дао Toyota. Задайте себе следующие вопросы и отправляйтесь тем путем, который изберете. Мы говорим «вы», имея в виду не только читателя этой книги, но и критическую массу руководителей.
1. Есть среди высшего руководства вашей организации подлинные приверженцы создания обучающегося бережливого предприятия? Если нет, можно ли рассчитывать на их обучаемость?
2. Готовы ли вы посвятить себя этому процессу надолго (навсегда)?
3. Что вы должны предпринять, чтобы подготовить себя к этому процессу?
4. Готовы ли вы взять на себя обязательства по обучению, внимательному наблюдению (генти генбуцу) и участию в непрерывном совершенствовании?
5. Как вы будете обучать других? Располагаете ли вы инструментами, предназначенными для этой цели?
6. Каким образом ваша организация может заручиться поддержкой сэнсэя, необходимой для преобразований?
7. Характерны ли для вашей организации непоследовательные, противоречивые установки? Если да, разработайте план, который позволит приступить к распространению последовательных установок.
8. Какие изменения культуры необходимы, чтобы выработать единые, последовательные установки?
ДОКТОР ДЖЕФФРИ ЛАЙКЕР — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, директор Japan Technology Management Program Мичиганского университета, автор бестселлера «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», который в 2005 году получил премию Сигео Синго и звание «Книги года» на ежегодном книжном конкурсе, проводимом Институтом организации производства. Джеффри Лайкер — лауреат трех премий Синго (1995, 1996 и 1997 годов). Доктор Лайкер был редактором книги «Стать бережливым: Опыт американских производителей» {Becoming Lean: Experiences of U.S. Manufacturer), которая в 1998 году получила премию Сигео Синго за выдающиеся достижения в исследованиях производства, и автором книг «Спроектировано в Японии» (Engineered in Japan), «Параллельное проектирование: интеграция разработки в различных организациях» (Concurrent Engineering Effectiveness: Integrating product development across organizations) и «Переделано в Америке: Распространение и трансформация японских методов производства» (Remade in America: Transplanting and Transforming Japanese Manufacturing Methods). Его