Совершенствовать изолированные процессы куда проще, чем поток создания ценности в целом. Это можно заметить уже по тому, как обычно проводится экскурсия по заводу. Как правило, она начинается с площадки, куда поступает сырье, где можно увидеть, как разгружают грузовики, после чего посетители отправляются туда, где выполняется первая операция по добавлению ценности. Сопровождающий подробно описывает данную производственную операцию, превознося какую-нибудь современную технологию, например автоматический визуальный контроль или лазерную сварку. Затем посетители, не обращая внимания на груды запасов на своем пути, идут дальше, чтобы во всех подробностях ознакомиться со следующей операцией по добавлению ценности.
Эксперт по бережливому производству часто просит провести экскурсию в обратном порядке, начиная со склада готовой продукции. Это не просто хитроумный прием. Начав с конца, он имеет возможность увидеть поток материала с точки зрения потребителя, которому совершенно неинтересно, куда отправится материал, но крайне хочется узнать, откуда он поступает. Происходит ли вытягивание материала с предшествующей операции или материал выталкивается независимо от потребности в нем? Полученное представление послужит основой для разработки «будущего состояния».
Эксперты по бережливому производству обязательно задают вопросы о ритме потребительского спроса (в производственной системе Toyota он называется тактом) и о том, сколько дней на предприятии хранится запас готовых изделий. Они отправляются на последнюю операцию по добавлению ценности (нередко это сборка) и спрашивают, как оператор определяет, что, когда и в каком количестве изготавливать. Они быстро теряют интерес, если речь заходит об автоматизированном процессе, непрерывно отслеживаемом компьютером.
Эксперты по бережливому производству рассматривают работу как поток создания ценности. Смысл стабилизации отдельных операций заключается в поддержании потока, нацеленного на своевременное предоставление потребителю нужного количества продуктов. Для ведения крупных проектов по TPS и обучения TPS на практике Тайити Оно организовал консультационный отдел по операционному менеджменту (Operations Management Consulting Division, OMCD). Оно хотел создать инструмент для наглядного представления потока материалов и информации, который не позволял бы чрезмерно концентрироваться на отдельных операциях. В конечном счете это привело к появлению того, что мы называем «картой потока создания ценности», а в Toyota называют «схемой перемещения материалов и информации».
Изначально эта методика осваивалась в Toyota в ходе обучения на практике — наставники работали с учениками, поручая им ведение конкретных проектов. Никакой документации по составлению схем движения материалов и информации не существовало, да и само название метода появилось много позже начала его применения. Ситуацию изменили Майк Ротер и Джон Шук, написав книгу «Учитесь видеть бизнес-процессы»3, в которой они объясняют данную методику на примере компании Acme Stamping. Вы учитесь составлять карту текущего состояния, размещая на одном листе бумаги поток материала и информации, инициирующей движение материала. Такая карта позволяет увидеть потери в потоке создания ценности. Вы рассчитываете коэффициент добавления ценности как отношение времени создания добавленной ценности к общему времени выполнения заказа, а затем учитесь составлять карту будущего состояния процесса, на которой перемещение материалов и информации организуется по принципам потока и вытягивания с учетом ритма потребительского спроса, т. е. времени такта. Исходя из этого, вы разрабатываете подробный план действий и реализуете его.
После книги «Учитесь видеть бизнес-процессы» вышло много других работ на ту же тему. Кевин Дагган в книге «Моделирование смешанных потоков создания ценности» (Mixed Model Value Streams, Productivity Press, 2004) подобным образом рассказывает, как составить карту процесса, производящего большое разнообразие продуктов, обработка каждого из которых имеет различное время цикла, например различается время механической обработки разных изделий. Бью Кейт и Дрю Лочер в книге «Полностью бережливое предприятие» (Complete Lean Enterprise, Productivity Press, 2004) рассказывают в той же манере, что и авторы книги «Учитесь видеть бизнес-процессы», но у них речь идет не о производственных процессах.
В этой книге мы не станем обучать вас составлению карты потока создания ценности. Однако мы хотели бы дать вам несколько рекомендаций с учетом собственного опыта, приобретенного в ходе составления подобных карт и обучения данному методу других:
1. Используйте карту текущего состояния только как основу для карты будущего состояния. Карта текущего состояния, где все потери видны как на ладони, приводит нас в такой восторг, что хочется немедленно взяться за совершенствование отдельных операций
Совершенствование потока создания ценности должен возглавить менеджмент
ПОДСКАЗКА
Составлением карты потока создания ценности должны заниматься команды, возглавляемые высшим менеджментом. В узком смысле можно рассматривать составление карты потока создания ценности как технический инструмент для создания бережливой системы. Однако помимо этого он дает реальную возможность повлиять на ситуацию на организационном уровне, вызвать у руководства неудовлетворенность потерями в системе, выработать единое реалистическое видение будущего и разработать план действий, который воодушевит менеджмент. Хорошо подготовленный практический семинар продолжительностью в два-четыре дня может дать поразительные результаты. В таком семинаре должны участвовать специалисты из всех основных функциональных подразделений, имеющих отношение к данному процессу. Координировать работу такого семинара может эксперт по бережливому производству, но возглавить семинар с точки зрения содержательного наполнения должен представитель высшего менеджмента. Такой руководитель обязан отвечать за все основные операции в совершенствуемом потоке создания ценности и располагать соответствующими полномочиями. Некоторые компании структурированы по семействам продуктов, и возглавляют эти подразделения «менеджеры потока создания ценности». Понятно, что такие руководители — самые подходящие претенденты для руководства семинаром.
и избавиться от потерь. Но устранение проблем без изменения текущего состояния отбросит нас назад к локальному (точечному) кайдзен (см. «Ловушка: Устранение проблем без изменения текущего состояния потока создания ценности»). Пока что у вас нет настоящего потока. Возможности бережливого производства можно реализовать лишь после перехода в будущее состояние.
2. Карта будущего состояния—это концепция, которую вы стремитесь воплотить в жизнь. На этой карте нет подробной проработки будущего процесса. К примеру, там, где есть запас материалов и потребитель этих материалов, используется условное обозначение супермаркета. Устройство такого супермаркета может варьироваться в зависимости от нужд потребителя. Ниже мы разъясним основные понятия бережливого производства, которые использованы при составлении карт будущего состояния процесса, приведенных далее.
Устранение проблем без изменения текущего состояния потока создания ценности
Огромное преимущество метода составления карт потока создания ценности в том, что он позволяет не ограничиваться локальным кайдзен и дает возможность организовать поток материалов и информации как систему, охватывающую весь поток создания ценности. Мы часто обучаем персонал применению этой методологии и, отслеживая работу своих подопечных, нередко слышим что-либо приблизительно в таком роде:
«Составление карт потока создания ценности — отличная штука. Я составил карту одного из наших процессов, который мы решили усовершенствовать, и она позволила выявить массу всевозможных потерь. Мы провели пару практических семинаров по кайдзен и добилисе~нотрясающих результатов — высвободили трех человек, снизили уровень запасов на 80% и очистили половину территории цеха».
Мы спрашиваем: «Что вы имеете в виду, говоря“я составил карту процесса”? Разработали ли вы карту текущего и будущего состояния всего потока создания ценности?»
В ответ мы слышим: «До этого пока не дошло. На штамповочном участке было столько потерь, что мы начали с него и разработали карту текущего состояния, чтобы выявить потери и немедленно взяться за дело. Со временем мы займемся и будущим состоянием».
Иными словами, составление карты потока создания ценности вопреки своему назначению превращается в кайдзен на локальном уровне. Но, совершенствуя отдельные операции, вы используете лишь малую толику возможностей этого метода.
3. При составлении карты будущего состояния необходима помощь опытного специалиста по бережливому производству. К сожалению, простота метода составления карт может ввести в заблуждение, и порой людям кажется, что разработать концепцию будущего состояния способен любой, кто сумеет нарисовать грузовик или наклеить на лист бумаги фигурку, изображающую человека. Однако это все равно что полагать, будто каждый пользователь программы для архитектурного проектирования может создать правильный проект здания или сооружения. Разработкой карты будущего состояния занимается группа, и в ней должен быть опытный специалист, который обладает реальным опытом работы с
бережливым производством и хорошо представляет, что следует нанести на карту.
4. Цель составления карты — действие. Когда в компании берутся за составление карт, часто упускают из виду небольшой раздел в конце книги «Учитесь видеть бизнес-процессы», посвященный разработке плана действий. Слишком часто, отправившись в цех из конференц-зала, увешанного великолепными картами, мы не видим ничего подобного тому, что изображено на карте. Наш сопровождающий, координатор по бережливому производству, может сказать, что последние полгода компания всецело посвятила разработке карт, а к этапу внедрения она приступает только сейчас. Такие карты потока создания ценности мы называем «обоями».