полнить работу незамедлительно — оплата. За ремонт самолетов база выставляет почасовой счет.
Хотя ремонт самолетов на авиабазе ведется десятилетиями, необходимость сократить время, которое самолет проводит на земле, неизменно остается весьма острой. Случается, что самолеты снимают с производства, что ведет к сокращению парка. Если самолеты слишком долго стоят в ремонтном ангаре, время на выполнение плановых боевых задач сокращается. Командование авиационных систем ВМС взялось за развертывание программы «Air Speed» («Воздушная скорость»), призванной ускорить процесс ремонта воздушных судов на авиапредприятиях ВМС.
На ремонт в Джексонвилль поступили два самолета — истребители РЗ и F18. Ремонтные работы проводились в разных ангарах. В качестве экспертов по бережливому производству на базе работали наемные консультанты. Они руководили работой бригад, осваивающих бережливое производство, и помогали им приобрести соответствующие знания и навыки. Независимо друг от друга эксперты проанализировали текущую ситуацию для РЗ и F18 и пришли к одним и тем же выводам:
• Каждый самолет рассматривался как уникальный проект, и специалисты, которые занимались его ремонтом, не применяли никакого стандартизированного процесса.
Рабочая зона вокруг самолета была загромождена инструментами и деталями, которые валялись как попало.
Ремонтные рабочие тратили непомерно много времени на ходьбу в поисках нужных инструментов, деталей и вспомогательных материалов.
После разборки самолета детали укладывали в коробки и отправляли в складские помещения (для этого может использоваться, например, автоматизированная система складирования и транспортировки), когда же детали возвращаются со склада, чтобы самолет можно было собрать заново, масса времени уходит на разборку коробок и поиск нужных деталей. Часто детали пропадали, поскольку их использовали для ремонта другого самолета. Ремонт нескольких самолетов осуществляется одновременно, и когда по каким-либо причинам (например, нехватка базовых деталей) работа над одним из них приостанавливалась, механиков переводили на работу над другим самолетом.
Сложилось убеждение, что поступление самолетов на ремонт непредсказуемо и составить план, который позволил бы обеспечить стабильный, выровненный объем работ, невозможно.
Составление карты потока создания ценности выявило огромное количество потерь в существующих процессах. Были разработаны карты будущего состояния, где для всех самолетов предлагались решения единого характера:
Процесс разборки, анализа неисправности, ремонта и сборки следует разбить на четкие этапы.
Необходимо создать поточную линию для каждого ремонтного участка, на каждом из которых должен выполняться определенный вид работ.
Нужно привести работу линии в соответствие со временем такта. Анализ фактических данных показал, что поступление самолетов гораздо стабильнее, чем принято считать.
Для каждого участка следует разработать процедуру стандартизированной работы. I
Чтобы стабилизировать процесс и сократить продолжительность не добавляющей ценности ходьбы в поисках инструмента и деталей, следует применить метод 5S.
Необходимо создать «стационар», чтобы в случае приостановки работ над одним из самолетов (например, из-за ожидания деталей, изготовление которых требует много времени) в него можно было поместить самолет и не останавливать общий поток. Менеджмент должен досконально знать процесс и прекратить практику приема самолетов в любое время. Следует держать объем незавершенного производства под контролем, не допуская, чтобы количество самолетов превышало количество ремонтных участков на поточных линиях (речь об этом пойдет ниже).
Рабочая зона была разбита на рабочие места. Это поставило непростую с технической точки зрения задачу перемещения самолета с одного места на другое. В какой-то момент самолет разбирался полностью: крылья и шасси снимались. Истребитель F18 был новым самолетом для базы, и для него удалось приобрести установку, которая представляла собой огромное приспособление на колесах, позволяющее перемещать разобранный самолет с одного ремонтного участка на другой. Однако проделать это с истребителем РЗ было невозможно, и в данном случае было решено создать «виртуальную поточную линию». Ремонтные бригады подходили к самолету через установленные промежутки времени, чтобы выполнить определенный вид работ. Это означало, что им приходилось брать с собой инструменты и материалы, необходимые для соответствующей операции.
Для отладки отдельных составляющих системы было проведено несколько практических семинаров по кайдзен. Среди них были семинары по 5S, в ходе которых на базе произвели перепланировку рабочей зоны, определили для всего свое место и промаркировали стандартные места. Практические семинары по материальному потоку помогли выработать более рациональный подход к демонтажу самолета. Теперь детали самолета укладывались в специальные коробки, и когда они возвращались из хранилища, все они лежали как надо. Опасные материалы размещались на тележках в контейнерах. Запас всех контейнеров, деталей и материалов пополнялся при помощи систем вытягивания по мере использования наличных запасов. Начался медленный и сложный процесс детального анализа каждой операции для разработки процедур стандартизированной работы и приведения темпа работы каждого участка в соответствие со временем такта.
Истребитель РЗ — довольно старая модель, которая вскоре будет снята с вооружения. В ВМС решили сократить парк этих самолетов на 50 единиц, с 200 до 150, с условием чтобы около 120 таких самолетов постоянно находились в боевой готовности. Чтобы обеспечить боеготовность такого количества самолетов, нужно сократить время технического обслуживания. Поскольку в связи со старением у таких самолетов наблюдались проблемы с топливной системой и могли возникнуть усталостные процессы, необходимость дополнительных механических испытаний на прочность делает требования к ремонту более жесткими, а значит, еще больше усложняет работу, которую приходится выполнять в весьма сжатые сроки. Можно сказать, что с точки зрения ВМС ситуация была кризисной, а с точки зрения бережливого производства представляла собой идеальную возможность продемонстрировать значимость устранения потерь.
До предъявления дополнительных требований к испытаниям и работам ремонт такого истребителя занимал 247 календарных дней. Чтобы постоянно поддерживать в боевой готовности 120 самолетов, требовалось сократить время цикла до 173 дней, т. е. на 30%.
Официально освоение бережливого производства под руководством опытного консультанта5 началось в апреле 2004 года. Менее чем через год, к февралю 2005 года, после составления карт потока создания ценности и многочисленных практических семинаров по кайдзен стали заметны результаты, представленные в таблице.
Одно дело — наладить процесс, другое — управлять им. Этот навык требовал совершенно иного подхода к менеджменту, нежели тот, к которому привыкли нынешние руководители. Нужно было не только заниматься самыми разными инструментами — 5S, стандартизированной работой, решением проблем и т.д., но и пресечь попытки принять избыточное количество самолетов. Последняя задача была одной из самых трудных. Основа концепции потока — фиксированное количество незавершенного производства. Линия имеет определенное количество рабочих участков и «стационар», других мест для самолетов в ангаре нет. Когда ремонт одного самолета завершен и он покидает ангар, можно принимать следующий.
Это противоречило всем установкам руководителей и принятой системе показателей. Во-первых, руководство было убеждено, что, если самолет останется за пределами ангара, на его ремонт уйдет больше времени. Освоение бережливого производства доказало прямо противоположное — время выполнения заказа значительно снижается при работе над фиксированным числом самолетов. Принимать
очередной самолет можно лишь после того, как освободится место в начале поточной линии, а до тех пор лучше оставить самолет за пределами ангара. Во-вторых, раньше случалось, что рабочие оставались без дела, поскольку вся работа по ремонту находящихся в ангаре самолетов была выполнена. Руководители опасались такой ситуации, поскольку их оценивали по часам работы производственных рабочих и именно из этих соображений в ангарах предусматривалось наличие вспомогательной рабочей силы. Временами, когда на ремонт поступал новый самолет, кто-нибудь из вышестоящего руководства приказывал принять его на ремонт. Консультантам по бережливому производству приходилось использовать все свое влияние, чтобы самолет вывели из ангара. Это было настоящий конфликт культур.
В ВМС были поражены результатами. База в Джексонвилле вскоре превратилась в излюбленное место экскурсий кадрового состава ВМС, ВВС, авиационных складов ВМС и других организаций, представители которых хотели увидеть подлинное бережливое производство в действии. Авиабаза стала образцом для подражания. Удивительнее всего, пожалуй, было то, что ремонт самолетов осуществлялся на линии, напоминающей сборочную. Создание поточной линии с заданным временем такта позволило заняться непрерывным совершенствованием, устранить потери и обеспечить сбалансированную работу линии в целом. Хаос и дезорганизацию стали вытеснять контроль и стабильность.
В таблице 5-1 представлены стратегии создания связанного потока процессов, а также часто применяемые основные и вспомогательные инструменты
| Таблица 5-1. Стратегии и инструменты, используемые при создании связанного потока процесса | |
|---|---|
| Стратегии | Основные инструменты бережливого производства |