Менеджер по производству — мастеру. «Ваш отдел опять превысил нормативы по времени работы. Что вы намерены предпринять, чтобы исправить дело?»
Мастер: «Нашему цеху пришлось выполнить несколько сложных заданий, и мы не уложились в отведенное время. Мы выйдем на работу в субботу и займемся работой попроще. Это поможет исправить положение».
Менеджер по производству. «Ладно. Я доложу об этом директору завода и скажу, что причина была в неудачном сочетании ассортиментных позиций. Я постараюсь, чтобы впредь вам было полегче».
Очевидно, что в данном случае первоочередное внимание ошибочно уделяется измерениям, а не созданию по-настоящему эффективного процесса, который обеспечит устойчивую результативность. Заметьте, что для улучшения показателей мастер собирается заняться «работой попроще». Однако деталь есть деталь, независимо от сложности или простоты ее обработки. Означает ли это, что при выполнении «работы попроще» будут изготавливаться именно те детали, которые нужны потребителю? Похоже, в данном случае это не Равное. Обидно, что столько времени и сил тратится впустую только ради того, чтобы выйти на нужные показатели, вместо того чтобы заняться оптимизацией процесса. Менеджеры попадают в порочный круг, из которого нет выхода, поскольку эффективность работы их самих определяется их способностью добиться целевых показателей.
При традиционной модели производства первоочередной задачей было свести к минимуму затраты на единицу продукции и создать стандартный метод работы, который обеспечивает запланированный уровень затрат
(рис. 6-1). Такая модель учитывает «затраты на единицу продукции», в то время как дао Toyota предполагает наращивание возможностей системы в целом и уделяет основное внимание «общим затратам», считая основным показателем успеха сокращение потерь. Традиционный подход изучает движения и время для определения наиболее «эффективной» рабочей процедуры, и на выполнение определенной задачи выделяется «стандартное» время. Обычно за оператором наблюдают и учитывают, сколько времени затрачивается на отдельные движения. Далеко не всегда метод, избранный оператором, оптимален: это всего лишь метод, который применяет оператор, когда за ним наблюдают. Такой процесс порождает «ложный стандарт», который впоследствии используется для определения «эффективности».
Дао Toyota преследует ту же цель, т. е. снижение затрат; однако основное внимание уделяется сокращению потерь в системе (рис. 6-2). Базой непрерывного совершенствования в Toyota считают стандартизацию, т.е. предполагается, что в перспективе результаты будут лучше предусмотренных стандартом. Традиционный подход рассматривает стандарт как самоцель, точно в нем закреплен предельный уровень эффективности, и это препятствует совершенствованию. Это коренное отличие образа мышления — основа множества парадоксальных составляющих бережливой системы. Цели остаются прежними: изготовить высококачественный продукт при минимальных затратах в кратчайшие сроки, однако образ мышления, определяющий достижение этих результатов, диаметрально противоположен тому, что доминировал в массовом производстве последние сто лет. К тому же подход массового производства ограничивает возможности достижения названных целей.
В основе модели сокращения потерь в рамках бережливого производства лежит особый образ мышления. Во всех организациях есть потери, которые порождаются неупорядоченными действиями и непоследовательными методами. Чтобы устранить потери, необходимо снизить или устранить вариацию внутри процессов. Вариация — это антитезис стандартизации. По определению вариация предполагает невозможность стандартизации. Как рассказывалось в главах 4 и 5, для введения стандартизированной работы нужно изолировать вариацию. Помимо прочего, стандартизация создает базу для сравнения и позволяет отличать стандартный (нормальный) метод от нестандартных (отклоняющихся от нормы) методов. Для оперативного определения эффективности и внесения поправок в режиме реального времени используются методы визуального контроля и прочие инструменты бережливого производства, что обеспечивает стабильное достижение целевых показателей результативности.
Основные средства внедрения стандартизированных процессов и процедур — документация по стандартизированной работе и ряд инструментов бережливого производства, которые использовались на предыдущих этапах (таблица 6-1).
Традиционная политика и процедуры часто препятствуют стандартизации. Возьмем ситуацию с приходом на работу. Стандартизированный процесс предполагает, что рабочий должен обязательно присутствовать на месте. Это значит, что, если кто-то не вышел на работу, отсутствующему следует найти замену, чтобы обеспечить надлежащий ход процесса. Процесс не может функционировать должным образом, если не предусмотрен резерв на случай непредвиденных обстоятельств, например на случай невыхода на работу кого-то из сотрудников. Тем не менее при традиционной системе высший менеджмент редко задумывается о таких проблемах, и мастера изо дня в день лезут из кожи вон, чтобы найти замену отсутствующим рабочим, не располагая стандартизированным методом решения проблемы.
Создайте структуру для поддержания стандартизированной работы
Toyota создала систему лидеров групп и лидеров команд. Лидер команды — сотрудник с почасовой оплатой, который отвечает за команду из пяти-семи человек. Лидеры команд следят за соблюдением стандартной процедуры, выявляя отклонения от стандарта (см. главу 11), и при необходимости заменяют отсутствующих. Они нередко участвуют в разработке стандартизированной работы для производства новых моделей. Благодаря лидерам команд описание стандартизированной работы не просто украшает стены, но становится подлинным инструментом непрерывного совершенствования. Любопытно, что в большинстве компаний позиция лидера команды отсутствует.
Введение процесса, который в Toyota обозначают широким понятием «стандартизированная работа», нередко оказывается очень непростым делом. Попытки других компаний применить этот, казалось бы, простой метод оказываются обескураживающе сложными. Разработка стандартизированной работы столь ощутимо отличается от расчета трудовых норм, что едва ли уместно проводить между ними какие-либо параллели. Методы, которые называются «стандартными» в других компаниях, не имеют ничего общего с понятием «стандартизированной работы» в Toyota, которое обозначает метод выполнения работы с минимальными потерями. На самом деле есть множество типов стандартов, и все они объединены в целостный метод, регламентирующий оптимальную рабочую процедуру. В Toyota стандартизованная работа — основной инструмент, регламентирующий методы работы. В ней описывается, кто, когда, где и какую работу выполняет.
Структура взаимосвязей между разными типами стандартов представлена на рис. 6-3 в виде дома. Все стандарты работают на единые цели — обеспечить выполнение работы заданным методом с минимумом затрат и дать работникам исчерпывающую информацию, способствующую повышению навыков и знаний.
Заметьте, что каждый тип стандарта имеет свое назначение, однако работа По стандартизированным методам должна удовлетворять всем названным стандартам. Это не значит, что все они содержатся в документации на стандартизированную работу. Эта документация оговаривает лишь этапы работы,
которые ведут к достижению желаемого результата (выполнению прочих стандартов). Позиции прочих стандартов учитываются при инструктаже оператора и представляют собой часть его подготовки, как показано на рис. 6-4.
В основе стандартов качества лежат ожидания потребителя, которые определяют требования к внешнему виду продукта и связаны с такими понятиями, как чистовая обработка/отделка. B^jom числе это: общий внешний вид; цветовое решение;
дефекты, несоответствия (закругленные края, вмятины и т.д.); допуски и посадки; обработка поверхности;
ограничения размера и количества дефектов.
Стандарты качества обычно включаются в ведомости по производственному инструктажу, где подробно описано, какие условия нужно отслеживать, на что именно следует обращать внимание и каковы критерии оценки хорошо/ плохо. Для определения основных параметров, которые необходимо отслеживать на производстве, и мест, где такие отклонения наиболее часты, используется информация, полученная при аудитах качества. Это позволяет выработать метод инспектирования в процессе выполнения работы и повышает исходный
ПОДСКАЗКА
Храните ценности в надежном месте
Эталонные образцы представляют большую ценность и требуют соответствующего обращения. Их следует хранить в надежном месте, возможно, под замком, и доступ к ним имеет лишь мастер. Когда у оператора сформирован навык оценки, их применяют достаточно редко. На эталонных образцах должна стоять дата и подпись лица, ответственного за качество. Ответственность за сохранность образцов возлагается на производственников. Относитесь к ним как к инвестированному капиталу!
уровень качества. Подробное описание данного метода инспектирования не включено в документацию на стандартизированную работу, но сам метод упоминается в ней отдельной позицией (осмотрите деталь).
Стандарты качества, требующие визуального контроля продукта, допускают возможность субъективной интерпретации. Так, «приемлемый внешний вид поверхности» можно истолковать по-разному в зависимости от личного истолкования понятия «приемлемый». В таких ситуациях необходимо, чтобы отдел качества обеспечил производство эталонными образцами требуемого уровня качества. Эти образцы позволяют четко договориться о том, что приемлемо, а что нет.