оба станка одновременно нуждаются в переналадке, один из них ждет своей очереди. Нередко потерянное таким образом время составляет несколько дней. Если оба станка работают и оператор занят только первой операцией, у него остается лишнее время, которое он проводит в ожидании. Получается, что при таком сценарии и станок, и оператор простаивают в ожидании.
Чтобы изолировать вариацию, было решено перераспределить выполнение операций, поручив их разным операторам. Первую задачу поручили работнику, который отвечал теперь за обслуживание и проверку качества на десяти станках. Вторую операцию — установку прутка — выполнял второй работник, который тоже отвечал за десять станков, наладкой всех десяти станков занимались еще два человека. В результате такого перераспределения обязанностей «высвободился» один оператор, что позволило создать Должность лидера команды для дополнительной поддержки линии.
Еще один позитивный результат состоял в том, что теперь наладкой оборудования занимались два человека и это позволило снизить общее время наладки. Вследствие этого размеры партии снизились, повысилась частота перехода с одного изделия на другое, а общий объем запасов сократился. Благодаря появлению должности лидера команды рабочие места отсутствующих больше не пустовали, что обеспечивало стабильный выход продукции изо дня в день. Станки были оснащены сигнальной системой андон, чтобы оператор мог своевременно установить новые заготовки и станок не простаивал. Кроме того, сигнал андон оповещал оператора о том, что в ближайшее время понадобится наладка станка или смена инструмента. Такие сигналы позволяли операторам заранее подготовить необходимый материал и инструменты. В результате преобразований общая производительность процесса возросла на 30%.
Как уже говорилось выше, распространен миф о том, что описание стандартизированной работы должно висеть на видном месте, чтобы оператор мог сверяться с ним, выполняя свою работу. На предприятиях Toyota такое описание обычно вывешивается в проходе, а не перед оператором, поскольку в первую очередь эти сведения интересуют лидера команды и лидера группы, которые проверяют соблюдение стандартов.
Но разве аудиты не означают, что менеджмент использует принудительные меры, а сама стандартизированная работа представляет собой проявление бюрократической косности? В обстановке враждебности любые проверки порождают конфликты и напряжение. Однако в условиях, где первоочередное внимание уделяется устранению потерь для лучшего обслуживания потребителя, аудиты стандартизированной работы служат средством поддержания стабильности процесса. Они объединяют менеджмент и рабочих. Операторы часто отклоняются от стандартной процедуры, когда видят проблемы и ищут «обходные пути». Аудит со стороньГ~иенеджмента обеспечивает выявление коренных проблем и их оперативное исправление, что позволяет возобновить работу в соответствии со стандартом.
Чтобы привыкнуть к новому методу, нужно время
Изменение метода работы (стандартизированная работа) требует времени на адаптацию. Расстаться с прошлым бывает непросто,
поскольку наше тело продолжает действовать по привычке. Так, если вы сменили автомобиль с механической коробкой передач на машину с АКПП, какое-то время ваша рука будет непроизвольно тянуться к рычагу переключения передач (не обнаруживая его на прежнем месте!). Пока оператор не адаптируется к новому методу, следует оказывать ему постоянную поддержку.
Аудит в Toyota могут инициировать два обстоятельства. Первое — проблема. Что стало причиной дефекта? Почему оператор систематически отстает? Часто наблюдение за оператором на протяжении нескольких циклов и сравнение его действий со стандартной процедурой работы позволяет выявить истоки проблемы. Второе — настало время аудита. Наряду с графиком профилактического обслуживания в Toyota существует график аудитов рабочих стандартов. Чтобы провести профилактический ремонт, в Toyota не ждут, пока станок сломается. Точно так же необязательно ждать, пока оператор допустит ошибку, чтобы проверить, соблюдается ли процедура стандартной работы.
Аудит позволяет выявить отклонение от стандартного метода. Мы часто ошибочно полагаем, что отклонения случаются по вине оператора. Разобравшись, в чем дело, мы можем обнаружить, что причиной отклонения была неисправность оборудования или проблема с продуктом. Смысл проверки в том, чтобы найти причину проблемы и устранить ее.
На многих предприятиях Toyota существует визуальная система для проверки соблюдения стандартов. Каждая рабочая группа использует доску визуального отображения информации с карточками, которая называется «доска камисибай» (книга историй). На заводе NUMMI лидеры групп каждый день проверяют соблюдение требований стандартизированной работы и точность документов по стандартизированной работе в одном из процессов. Это позволяет за месяц проверить каждое рабочее место. При этом на карточке, которая содержит перечень вопросов, помечается, какие отклонения были выявлены и какие меры приняты. На доске предусмотрено специальное гнездо для карточек по каждому процессу. После проверки карточка в порядке очередности аудитов помещается в свободную прорезь соответствующего гнезда. Если в ходе аудита обнаружена проблема, карточка вставляется в прорезь темной стороной наружу — это служит сигналом к принятию мер. Заместители менеджеров ежедневно проверяют доски, чтобы удостовериться, что аудит проведен должным образом. Они наугад вынимают одну из карточек и проверяют соответствие процесса стандартизированной работе совместно с лидером группы. В заводских цехах находится около 90 таких досок.
Сравните эту ситуацию с практикой множества компаний, которые «применяют» стандартизированную работу. Карта стандартизированной Работы заполнена по всем правилам и вывешена на видном месте, скорее всего, инженером по организации производства. Порой эти карты оформлены очень красиво и даже содержат фотографии отдельных операций. Они повешены так, чтобы их видел оператор. Этими картами никто не пользуется, зато их можно продемонстрировать посетителям, которые скажут-. «Это похоже на бережливое производство».
После первоначальной стандартизации операций начинается самое интересное. Пришло время спросить: «Каковы дальнейшие возможности?» Теперь ответ дать труднее. Мы должны заново переосмыслить нашу основную цель — выполнять больше работы, добавляющей ценность, с меньшими затратами, иными словами, изготавливать больше изделий, расходуя меньше ресурсов. Не спешите браться за дальнейшие совершенствование. Сначала давайте разберемся, что мы будем делать с нашими достижениями. Важно сориентировать совершенствование на потребности, а не просто заниматься им потому, что оно возможно. Совершенствование как таковое возможно всегда!
К примеру, если вы намерены и дальше сокращать время наладки, что вы будете делать с освободившимся временем? Важно ли вам уменьшить размер партии, повысить гибкость, или вы заинтересованы в наращивании объема? Нередко мы видим компании, которые берутся за сокращение времени наладки, добиваются ощутимых результатов, но не знают, куда девать освободившееся время, и продолжительность наладки мало-помалу возвращается на исходный уровень. Тот же феномен отмечается и при прочих «усовершенствованиях». После усовершенствования вы должны перестроить процесс таким образом, чтобы поддержание достигнутого уровня стало условием дальнейшего успеха. Более высокий уровень должен стать новым стандартом, а от лишнего нужно избавиться. Если в поддержании нового уровня нет необходимости, любые достижения быстро сойдут на нет.
ПОДСКАЗКА
На освоение нового стандарта требуется время
Пока люди привыкают к новому методу, производительность нередко слегка снижается. Не спешите возвращаться к прежним методам. Продолжайте наблюдать за происходящим, следя за тем, чтобы работники придерживались нового метода, а любые необходимые поправки вносились немедленно.
Многие затрудняются определить, чем отличается время такта от времени цикла. Время такта — это не инструмент. Это понятие используется при планировании работы и описывает темп потребительского спроса. Чтобы рассчитать данный показатель, нужно разделить время, отведенное на производство изделий, на число изделий, которое запросят потребители в течение данного временного интервала. Полученный результат может, к примеру, говорить о том, что для удовлетворения потребительского спроса каждые три минуты нужно изготавливать одну деталь. Просто? Тем не менее время такта часто понимается неправильно. А определение времени такта для линий, производящих множество разных продуктов, темпы спроса на которые различны, превращается в весьма мудреную задачу.
Рассмотрим такой пример: если рабочее время в течение одной смены составляет 400 минут, а спрос составляет 400 изделий за смену, время, которое отводится на единицу продукции (время такта), составляет одну минуту (на каждое изделие). Чтобы удовлетворить спрос, время цикла каждой операции в среднем не должно превышать одну минуту. Если время цикла (фактическое время, которое требуется для выполнения всех действий по одной работе) превышает время такта, данная операция станет узким местом и, чтобы уложиться в график, придется работать сверхурочно. Если время цикла меньше, чем время такта, возникнет перепроизводство или ожидание.
Самая трудная задача — определить потребительский спрос. В большинстве случаев (если вы не поставщик Toyota) спрос имеет значительные колебания. Как определить время такта, если спрос — величина непостоянная? Следует понимать, что время такта служит «точкой отсчета» при планировании работы, и легко представлять, каковы могут быть последствия неправильного определения точки отсчета.