Первым делом следует признать, что время цикла отдельных операций — время, необходимое для выполнения работы, — колеблется не слишком сильно, если они стандартизированы. В примере, который приводился выше, цикл работы оборудования составляет 23 секунды, а время работы оператора и время на ходьбу — 56 секунд. Общее время цикла составляет 75 секунд и может незначительно колебаться в зависимости от скорости работы оператора, который подготавливает детали для автоматической сварки. Это значит, что производительность данного процесса будет Достаточно стабильной при отсутствии сбоев, вызванных отказами оборудования. Какое влияние оказывают на данную операцию значительная вариация спроса? Никакого! Время рабочего цикла может варьироваться лишь в пределах нескольких секунд. Как удовлетворить спрос, если он растет? Можно увеличить рабочее время (например, за счет сверхурочной работы, если спрос растет не слишком сильно). Использование понятия времени такта не изменит сложившуюся ситуацию.
Так как же определить спрос и время такта? Выберите показатель спроса, который будет достаточно высок, чтобы потребность была удовлетворена большую часть времени. Допустим, к примеру, что спрос колеблется в диапазоне от 10 ООО до 20 ООО единиц продукции в месяц, а средний показатель составляет 16 ООО единиц в месяц. Какое число следует выбрать? Отчасти это зависит от ситуации, но обычно мы рекомендуем ориентироваться на более высокий показатель. И вот почему. Предположим, что мы используем максимальный показатель — 20 ООО. Рассчитывая время такта, мы получим при этом более низкий показатель (на изготовление единицы продукции отводится меньше времени). Затем сравниваем время цикла и время такта для выявления расхождения. Смысл такого расчета в том, что чем значительнее расхождение, тем больше требуется усовершенствований, чтобы достичь времени такта, а потенциал совершенствования определяется объемом потерь в процессе.
Сталкиваясь с подобной задачей, сэнсэй Toyota скажет: «Нет проблем», имея в виду, что потерь всегда предостаточно и добиться необходимого усовершенствования, несомненно, можно. Единственная опасность завышения темпов спроса в том, что в этом случае придется потратить больше сил, чтобы выйти на заданное время такта. Вряд ли вам захочется тратить силы впустую, искусственно завышая показатель спроса (тем самым снижая время такта), но это не столь уж серьезная проблема. Если процесс усовершенствован сверх фактической потребности, можно сократить объем ресурсов или заняться расширением продаж.
Время такта определяет единый ритм выполнения всех операций в потоке создания ценности. График загрузки операторов представляет собой действенный визуальный инструмент, который позволяет увидеть соотношение между временем цикла и такта. В некоторых случаях она помогает ответить на вопрос «А что, если?» в отношении потенциальных возможностей процесса. На рис. 6-8 представлен график загрузки операторов, составленный для сравнения времени цикла отдельных операций в потоке создания ценности со временем такта. В данном случае компания хотела увеличить объем производства, чтобы удовлетворить возросший по приблизительным оценкам спрос. В компании хотели знать, насколько значительные изменения потребуются, чтобы выйти на гипотетическое время такта 90 секунд на изделие. Мы видим, что пока в заданное время такта не укладываются две операции.
Если две эти операции будут оптимизированы, какой объем усовершенствований необходим, прежде чем будет достигнуто следующее «плато» выравнивания? На рис. 6-9 обозначено следующее «плато». Несколько операций имеют время цикла около 60 секунд. Если сократить время цикла Двух самых продолжительных операций до 60 секунд, это позволит потоку создания ценности выдавать одно изделие каждые 60 секунд. Означает ли это, что нужно немедленно взяться за решение данной задачи? Если мы решим ее, несмотря на то что время такта, рассчитанное с учетом фактического спроса, превышает 60 секунд, мы придем к перепроизводству — основному виду потерь.
После сокращения времени цикла двух самых продолжительных операций стало понятно, что фактическое время такта, необходимое для удоа-летворения спроса, составляет 80 секунд. Это позволило произвести перегруппировку операций и сократить их число. В нашем случае после сокращения времени шлифовки и полировки общая продолжительность всех операций составила 645 секунд. Если разделить 645 секунд рабочего времени на время такта 80 секунд, мы получим восемь операций с соответствующим временем такта вместо исходных 12. Таким образом, за счет перегруппировки мы можем сократить количество операций на треть, обеспечив время такта 80 секунд. Если речь идет о процессах ручного труда, это означает высвобождение 4 операторов (примечание: эти «лишние» операторы могут быть использованы для создания системы лидеров команд, описанной в главе 10). Интересно отметить, что, если сбалансировать операции, ориентируясь на менее продолжительное время такта 60 секунд, понадобится 11 операторов (645/60 = 10,75). Таким образом, повышение скорости может обойтись дороже.
Учитывайте время такта при планировании работы и выборе необходимых усовершенствований. Если вы выбрали слишком большое время такта, вы не удовлетворите спрос, а это хуже, чем выбрать слишком маленькое время такта и превысить спрос (при условии, что для удовлетворения ошибочно определенного спроса вам не понадобилось привлекать дополнительные ресурсы). Всегда проще остановить производство при избыточной производительности, чем увеличить объем производства при недостаточной производительности. Если вы сомневаетесь, лучше ориентироваться на более высокие показатели спроса и меньшее время такта.
Применение средств визуального контроля — важнейший момент в процессе стандартизации. К сожалению, значение этой составляющей бережливого процесса очень часто недооценивается. Мы нередко слышим: «Они всего-навсего занимаются 5S». Возможно, виной тому примеры средств визуального контроля, которые приводятся чаще всего, скажем разметка пола, которая показывает, где должны стоять контейнеры с мусором и прочие объекты в рабочей зоне. Работники считают подобную разметку лишней — они ведь и так понимают, что где находится! Другой пример — значки, обозначающие место для различных предметов и видов материала. «Мы и так знаем, что и куда класть». Однако когда работника просят рассказать более подробно, например описать процесс поставки материала, назвать его стандартное количество или допустимый минимум и максимум запасов, обычно ответы становятся менее вразумительными.
На рис. 6-10 показано, что средства визуального контроля предназначены прежде всего для того, чтобы определить желаемое «нормальное» состояние (стандарт) и быстро заметить отклонение от стандарта. Как мы видели, на каждом рабочем месте требуется соблюдать массу технических условий и процедур. Добиться того, чтобы каждый работник знал их наизусть, практически невозможно, и даже если записать их в тетрадку, это не поможет немедленно вспомнить их при необходимости.
Нередко люди настолько убеждены, что знают стандарты, что любое визуальное напоминание кажется им излишним. Оценить подлинное зна-
ние стандартов несложно. Попросите нескольких работников описать конкретный метод выполнения работы. Есть ли возможность установить, что все делается, как положено? Ситуация на окрасочном участке, описанная ниже, говорит о том, что, если возможность быстро оценить соблюдение стандарта отсутствует, отклонения не замечаются и не прекращаются.
Вот что происходит, когда стандарт всем известен, но не визуализирован.
Речь идет об окрасочном участке с тремя отдельными камерами покраски. На этом участке основная линия разветвлялась на три, каждая из которых подавала изделия к одной из трех камер. При таком разветвлении основной линии для обеспечения потока продукта очень важно, чтобы подача изделий осуществлялась в определенной последовательности с учетом цвета и модели. Это единственный способ избежать чрезмерной нагрузки на какую-либо из камер и заторов на линии. Наблюдение за окрасочным участком (стояние в кругу) показало, что потоку продукта через одну или две камеры часто препятствует затор перед другой камерой. Из-за этого весь процесс подачи изделий останавливался, что сказывалось на показателях совокупного времени простоя линии. Проблема была чрезвычайно острой, поскольку заторы при окраске сдер-
живали работу всего предприятия (это единственный участок на заводе, через который проходят все изделия) и не позволяли реализовать потенциальные возможности системы в полной мере.
Менеджер участка покраски и работники, которые занимались подачей изделий, единодушно согласились, что при подаче продукции необходимо соблюдать определенную последовательность номенклатуры позиций, и даже выработали единое мнение о том, какой должна быть эта последовательность. Однако при этом каждый замечал, что «они» не всегда соблюдают правила. (Кто такие эти таинственные «они», было не совсем понятно.) Более глубокий анализ показал, что желательный метод (пока еще не стандарт) не имеет четкого определения и описан довольно невразумительно. Это описание включало формулировки такого рода: «Не более двух изделий этого вида в час», «Данное изделие может следовать за одной из трех названных моделей», «Не более шести изделий этого цвета в час». Было понятно, что попытки запомнить предложенную последовательность обречены на неудачу (описание включало слишком много переменных). Эти правила мог выучить разве что тот, кто выполнял данную работу изо дня в день, и если постоянный работник отсутствовал, найти ему замену вне группы было практически невозможно.
Для определения порядка подачи изделий на окраску, который учитывал бы все требования к цвету и ассортименту, была создана команда из трех человек, хорошо знакомых