видам этих деталей не производится. Общий суточный объем для всех видов продукции, включая «прочие», выровнен. На самом деле объем про-изводства «прочих» изделий варьируется, что позволяет увеличить или
| Таблица 7-3. Альтернативная структура выравнивания производства | ||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| День 1 | День 2 | День 3 | День 4 | День 5 | День 6 | День 7 | День 8 | |
| А (КД) | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 |
| В(КД) | 220 | 220 | 220 | 220 | 220 | 220 | 220 | 220 |
| С(КД) | 210 | 210 | 210 | 210 | 210 | 210 | 210 | 210 |
| D(4TO | 256 | 0 | 256 | 0 | 256 | 0 | 256 | 0 |
| Е (ЧД) | 250 | 0 | 250 | 0 | 250 | 0 | 250 | 0 |
| F(4fl) | 150 | 0 | 150 | 0 | 150 | 0 | 150 | 0 |
| G (К4Д) | 0 | 240 | 0 | 0 | 0 | 240 | 0 | 0 |
| Н (К4Д) | 0 | 0 | 0 | . 180 | 0 | 0 | 0 | 180 |
| I (К4Д) | 0 | 180 | 0 | 0 | 0 | 180 | 0 | 0 |
| J (К4Д) | 0 | 0 | 0 | 140 | 0 | 0 | 0 | 140 |
| Прочие | 0 | 225 | 0 | 325 | 0 | 225 | 0 | 325 |
| Итого | 1336 | 1325 | 1336 | 1325 | 1336 | 1325 | 1336 | 1325 |
| Целевойпоказатель | 1325 | 1325 | 1325 | 1325 | 1325 | 1325 | 1325 | 1325 |
| КД — каждый день; ЧД — через день; К4Д — каждые четыре дня |
сократить общее времени работы, если фактический спрос больше или меньше запланированного. Этй коррективы не отражаются на результатах выравнивания для изделий A-J.
Структура производства разработана с учетом требуемых объемов производства деталей, применительно к которым производилось выравнивание. Данная структура призвана свести к минимуму негативные последствия переналадки (процесс был оптимизирован, но продолжительность переналадки пока превышает желаемую). Детали A-С производятся каждый день (КД), а детали D-F производятся через день (ЧД). Детали G-J производятся каждые четыре дня (К4Д — да-да, мы знаем, что наша задача производить каждую деталь каждый день, но до этого мы еще не дошли!).
Один из вариантов структуры выравнивания представлен в таблице 7-2. Суточная потребность, составляющая 1318 единиц продукции, была округлена на незначительную величину — до 1325. Как мы уже говорили, это не столь важно, поскольку имеет место вариация количества деталей в категории «прочие». Такая структура является более ровной и позволяет ежедневно производить некоторое количество «прочих» деталей. Если среднее количество заказов на «прочие» систематически превышает указанное количество, можно рассмотреть иную структуру.
В таблице 7-3 представлена альтернативная структура, где все детали, производимые в режиме ЧД, изготавливаются в один и тот же день наряду с производством деталей в режиме КД. Производство деталей в режиме КД осуществляется по-прежнему — они изготавливаются изо дня в день. Детали, производимые в режиме ЧД и К4Д, обеспечивают возможность маневра в зависимости от потребностей процесса. К примеру, в данном случае вся совокупность деталей, производимых в режиме ЧД, изготавливается в один и тот же день. Возможны и иные варианты структуры. Цель — обеспечить оптимальный выровненный объем структуры по горизонтали, т. е. по каждой детали в пределах заданного временного интервала — выровненный общий объем деталей по вертикали и выровненную структуру на протяжении питча. Эта структура определяет последовательность изготовления деталей А-J. Выравнивание в хронологическом аспекте осуществляется в пределах заданного воспроизводимого интервала. В нашем случае структура повторяется каждые четыре дня и производство каждого изделия выровнено в пределах четырех дней. Обычно временное окно при выравнивании в Toyota составляет месяц, в его основе лежит воспроизводимая структура одного дня. Примечание: линия основной сборки автомобилей применяет структуру выравнивания, ориентированную на высокую периодичность питча с учетом ассортимента изготавливаемых автомобилей, а вспомогательные операции, которые производят детали, пополняя супермаркет или «резерв для отбора», работают в соответствии с иной структурой выравнивания, производной от основной.
Заметьте, что в соответствии с альтернативной структурой общий объем в первый, третий, пятый и седьмой день превышает целевой суточный показатель. Это не слишком серьезная проблема, поскольку количество остается в разумных пределах (обычно максимальное отклонение не превышает 10%). При работе с фактическим спросом в большинстве случаев не удается добиться таких равномерных показателей, как в этом примере. Для начала попытайтесь выровнять показатели насколько возможно. Создав условия для производства по выровненному графику, вы сможете получить более основательное представление о фактической потребности и соответствующим образом откорректировать структуру выравнивания.
Составить выровненный график куда проще, чем производить продукцию в соответствии с планом! Скорее всего, поначалу вы обнаружите множество препятствий, мешающих придерживаться графика. Следует систематически выявлять и устранять эти препятствия, чтобы обеспечить стабильность (отследить причины, создающие помехи для хейдзунка, и применить метод решения проблем для их устранения). Теперь выровненный график следует считать «голосом потребителя». Правда, потребителя не совсем реального — речь идет о соглашении, которое представляет нужды потребителя, выровненные на благо вашего процесса.
Поскольку речь идет о потребителе, вы должны измерять и отслеживать свою способность его удовлетворить. Если в какой-то момент времени вы не можете обеспечить заданный объем, ассортимент или последовательность, это эквивалентно «невыполненному заказу» (т. е. неудовлетворенному потребителю, хотя, возможно, речь и не идет о невыполнении фактического заказа). Вам следует приучить людей относиться к хейдзунка как к голосу потребителя и как к важнейшей задаче, стоящей перед потоком создания ценности.
Поздравляем! Добравшись до этого этапа построения бережливого производства, вы должны быть готовы к тому, что самое интересное только начинается. После того как усовершенствования стандартизованы, процессы стабилизированы и связаны в поток создания ценности, вы приступаете к циклу непрерывного совершенствования. Да-да, вам придется проходить через все это вновь и вновь, до бесконечности. Хорошая новость в том, что с каждым успешным проходом очередного витка спирали непрерывного совершенствования путь дальше становится все проще, поскольку вы набираетесь опыта, а сопротивление переменам слабеет. Теперь любые изменения будут приносить прямую пользу процессу в целом. Иными словами, на смену «карманным» преобразованиям, которые не отражались на общем результате, придут усовершенствования, которые будут позитивно сказываться на эффективности всего потока создания ценности.