Последовательность изготовления изделий имела следующий вид: элементы декора — шкаф — двери — шкаф — выдвижные ящики — полки — двери — шкафы — ящики/двери — при необходимости описанная последовательность повторяется — детали общего применения — пустой стеллаж — пустой стеллаж (следующий заказ) элементы декора...
Вторичные правила учитывали тип отделки (ее трудоемкость). Так, на стеллаже можно было разместить два маленьких шкафа или один большой (в случае полировки или покрытия темной краской только один независимо от размера). При обработке дверей на стеллаж укладывалось шесть дверей при окраске в светлые тона или обработке пропиткой без полировки и четыре двери при полировке или окраске в темные тона. Тот же принцип применялся к выдвижным ящикам и полкам.
В данной ситуации было трудно определить объем производства. Количество деталей, стеллажей и заказов было подвержено вариации. Компания поставила задачу выполнять 25 заказов в день, исходя из этого, мы определили целевой показатель объема, несмотря на то что общий объем работы варьировался. Однако эта вариация не отражалась на равномерности распределения объема работ в течение дня, поскольку с ней можно было справиться, незначительно меняя продолжительность рабочего дня. Структура ассортимента изделий включала два среза — первичная последовательность изделий с учетом типа отделки и вторичная последовательность отдельных видов изделий. Первичная последовательность учитывала тип отделки и соответствовала потребительскому спросу и объему работ, а вторичная последовательность обеспечивала надлежащее распределение объема работ. Таким образом, последовательность выполнения заказов, учитывающая тип отделки и виды изделий, позволила выровнять объем работ.
Эти преобразования стали базисом для стандартизации работы и потока. Выравнивание объема работ сократило количество простоев и сгладило поток на остальных операциях. Дальнейшие мероприятия по связыванию операций позволили уменьшить скопления запасов, которые раньше были обычным делом.
При изготовлении изделий по индивидуальным заказам точно измерить результативность непросто. Всегда присутствует вариация, которая искажает любой показатель. В таком случае следует проанализировать более длительный период (месяц), поскольку более продолжительный временной интервал сглаживает влияние вариации. Иными словами, из месяца в месяц мы начнем замечать повышение результативности, которая измеряется сравнением общей продолжительности рабочего времени с общим объемом продаж в долларах. Если рассматривать результативность за период в шесть месяцев, влияние вариации будет еще менее ощутимым и сдвиг среднего значения будет виден сразу.
Начиная обучать людей выравниванию объема работ, мы то и дело слышим: «У отдела продаж своя система вознаграждения, а продажи в нашей компании всегда на первом месте. Они продают все, что только могут, а мы на производстве должны изготавливать то, что они скажут. У них же каждую неделю все меняется на 100%, а то и больше». Более тщательный анализ данных обычно показывает, что уровень фактического спроса куда более единообразен, чем кажется производственникам.
В одной производственной компании, которая занималась офисной мебелью и изготавливала множество разных шкафов для документов, поток заказов, поступавших на завод, отличался нестабильностью. Тем не менее компания придерживалась принципа 100%-й сборки на заказ, и производственникам приходилось постоянно заниматься «тушением пожаров», чтобы выполнить все поступившие от потребителей заказы. В результате на всех стадиях производственного процесса скапливалось огромное количество запасов, а о времени такта не было и речи. Когда заказчики шкафов для документов интересовались временем выполнения заказа, им говорили, что срок составляет от шести до восьми недель. Работники завода трудились до седьмого пота, чтобы выполнить все поступившие заказы, которых было полным-полно, но время выполнения заказа растягивалось на шесть-восемь недель из-за работы, не добавляющей ценности. Почему бы не использовать этот временной буфер для выравнивания графика? Если бы завод имел запас готовых шкафов хотя бы тех видов, которые пользуются максимальным спросом, можно было бы сократить время выполнения заказа, составляющее шесть-восемь недель, и выровнять график, разработав более эффективный процесс. В итоге завод сгруппировал всю продукцию в три семейства в соответствии с потоками создания ценности, создал резерв готовых изделий, чтобы выровнять график, освободил четверть полезной площади завода для новых направлений и значительно сократил общий уровень запасов, время выполнения заказа и общие затраты.
Однако реализовать разумный план действий бывает не так-то просто. Компании, производящей мебель, пришлось изменить подход к размещению заказов, которым занимался отдел продаж. Пришлось изменить также процесс сбыта и подход к составлению графиков, которыми занимался отдел управления производством. Всеми этими процессами ведали разные функциональные подразделения, методы работы которых не менялись десятки лет. Никто не верил, что новая система будет работать, и все предрекали ей провал. Чтобы преодолеть сопротивление, потребовались четко проработанная концепция будущего состояния и мощная поддержка со стороны высшего руководства.
Нередко вознаграждение сотрудников отдела продаж зависит от объемов реализации за месяц или квартал. Такая система материального стимулирования порождает неравномерную структуру сбыта, поскольку для повышения продаж в конце периода менеджеры по продажам дают крупные скидки. Отдел продаж в Toyota сознает важность выровненного графика производства. При этом даже в Toyota производственники нередко ворчат на отдел продаж, и все же здесь эти подразделения действуют куда более согласованно, чем в других компаниях. Такое сотрудничество поощряется высшим руководством, которое понимает, что политика продаж влияет на «гладкость» графика, лежащем в основе TPS.
Применять системный подход и мыслить в масштабах предприятия непросто. Выравнивание графика, которое является основой бережливой системы, требует оценивать ситуацию через призму потока создания ценности.
Конкретная ситуация:
выравнивание графика в проектной организации
Интеллектуальному труду свойственна неравномерность. Невозможно разбить его на составляющие и составить график, как делается на производстве. Тем не менее Toyota нашла способ выравнивать объем работ при разработке новой продукции гораздо лучше своих конкурентов.
Во-первых, следует обеспечить базовую стабилизацию процесса. В Toyota сформирован стабильный процесс разработки, разбитый на отдельные этапы, при этом каждый этап имеет стандартную продолжительность, а на проектно-конструкторскую работу выделяется стандартное время.
Во-вторых, это позволяет Toyota составить предварительный график в начале работ над проектом и придерживаться его в дальнейшем. Toyota занимается модернизацией выпускаемых моделей приблизительно раз в два года, а примерно каждые четыре года конструкция автомобиля пересматривается полностью. Такое обновление моделей происходит не одновременно. Оно распределяется во времени таким образом, что в течение года в производство запускается примерно четвертая часть всех новых моделей.
В-третьих, в Toyota существует четкое представление о динамике объема работ при разработке автомобиля, и привлечение рабочей силы учитывает эту динамику. Обычно на начальном этапе над проектом работает небольшая группа ведущих инженеров, затем объем работ возрастает и вновь снижается при запуске в производство. Эти устойчивые закономерности соблюдаются за счет стабильности процесса в целом. Многие конкуренты Toyota при запуске автомобиля в производство отправляют на завод целую армию персонала. Однако в Toyota процесс тщательно распланирован, а на этапе разработки кон-
цепции над проектом работает достаточное количество высококвалифицированных инженеров, поэтому запуск в производство проходит гладко, и большая часть сотрудников на этом этапе переводится на другие проекты.
В-четвертых, справляться с возрастающим объемом работ Toyota помогают аффилированные компании. В их число входят тесно связанные с компанией фирмы-подрядчики, которые в периоды максимальных нагрузок предоставляют в распоряжение Toyota своих инженеров и специалистов по автоматизированному проектированию. Другие поставщики, а также Toyota Auto Body при необходимости предоставляют дополнительный инженерно-технический персонал. Это дает возможность Toyota держать штат высококвалифицированных инженеров и привлекать дополнительный персонал в случае необходимости. Стандартизированные процессы проектирования и разработки позволяют Toyota безболезненно подключать к работе над проектом штатных инженеров и персонал аффилированных компаний.
В-пятых, значительная часть технической документации в Toyota выпускается по графику. К примеру, конкуренты Toyota выпускают всю техническую документацию, например по кузову, одной большой партией, и инженерам, разрабатывающим штампы, приходится обрабатывать все полученные данные одновременно. Toyota выпускает документацию по кузову по мере готовности, эта документация сразу передается разработчикам, а по мере разработки штампов происходит их изготовление. Существует четкое представление о том, какие части кузова разрабатываются сначала, а какие — позднее. Это позволяет создать подобие потока единичных изделий, а значит, распределение объема работ является куда более равномерным, чем при одновременном выпуске комплекта конструкторской документации на все части кузова.
_I_
Вопросы для самопроверки
Для обеспечения стабильности процесса и непрерывного потока необходимо базовое выравнивание объема и ассортимента продукции. С помощью карты текущего состояния потока создания ценности выявите операции, которые по-прежнему не вполне удовлетворяют данным требованиям.