танок, который облегчил бы труд женщин в сельской общине. Первые станки Тоёда изготавливал вручную из дерева. Чтобы приводить станок в действие, ему пришлось спроектировать паровой двигатель.
Когда Toyota Motor Company взялась за создание автомобиля гибридного типа, она не ставила перед собой цели стать мировым лидером в области новой технологии. Все началось с формирования команды суперспециалистов, которую окрестили G21. Перед ней была поставлена задача разработать новый подход к производству и разработке автомобилей XXI века. В начале 1990-х годов финансовые результаты и доля рынка Toyota достигли небывалых высот, однако председатель компании Ейдзи Тоёда при всяком удобном случае говорил о кризисе. На одном из заседаний правления компании он спросил: «Можно ли продолжать делать машины, как раньше? Уцелеем ли мы в XXI веке, если НИОКР будут вестись, как прежде?» Для команды G21 это послужило толчком к разработке концепции автомобиля XXI века. Был назначен главный инженер, и после всестороннего исследования вопроса, при активной поддержке проекта новым президентом Хироси Окуда было решено, что гибридный двигатель — это оптимальное решение для перехода от традиционных двигателей к топливным батареям или иным возобновляемым источникам энергии будущего. Гибридный двигатель был не итогом поиска новых проблем, но практическим решением насущных проблем.
В истории Toyota нет случаев боязни новых технологий: любая технология рассматривается применительно к практическим целям. При этом в Toyota обязательно анализируют процесс добавления ценности, с помощью которого достигаются цели. Лишь после этого можно решить, соответствует ли новая технология целям. Такова философия бережливого производства применительно к использованию технологии.
Как и в отношении прочих вопросов, затронутых в этой книге, мы не даем готовых рецептов оценки новой технологии и методов ее внедрения в соответствии с принципами бережливого производства. Понятия «технология бережливого производства» не существует. Существуют системы бережливого производства, которые опираются на технологию. В этой главе мы поговорим о том, как подходить к оценке и освоению новой технологии.
Конкретная ситуация: устарела ли технология Toyota?
В Toyota существует любопытная практика позволять конкурентам посещать заводы компании. На заводе в Джорджтауне часто устраивают бенчмаркинговые экскурсии и ежемесячно проводят открытые семинары. Посетители имеют возможность поговорить с работниками Toyota и задать им конкретные вопросы, касающиеся их методов работы. Во время экскурсий посетителям разрешается пройти по цехам и увидеть все, что они хотят.
В одной из таких экскурсий участвовали несколько директоров заводов большой тройки. Один из них сказал своим коллегам: «Вы только посмотрите! Мы не используем эту технологию уже лет пятнадцать!» Устаревшая технология, судя по всему, всецело завладела их вниманием. Они уже не замечали другие элементы производственной системы, которые позволяли справиться с проблемами, не решенными на их собственных предприятиях. Один из директоров по неосторожности зашел в роботизированную ячейку, и робот остановился. Не успел он осознать, что произошло, как подошел лидер команды и вновь запустил робота. Все это заняло не более минуты и не вызвало никаких потерь на производственной линии. Сопровождающий обратил внимание директора завода на это обстоятельство и спросил, сколько времени понадобится, чтобы перезапустить автомат или линию на его заводе. «Минут 10-15», — ответил тот, продолжая сетовать на устаревшую технологию. Он так и не понял, что главное не технология, а люди, которые ее применяют, и система в целом.
Роботы Toyota гораздо надежнее и безотказнее тех, что используются заводами «большой тройки». Линия изготовления и сборки кузовов обладает высокой гибкостью и позволяет изготавливать пикапы, мини-вэны и легковые автомобили в любом порядке на зависть конкурентам. Эта линия оснащена множеством роботов, работа которых жестко синхронизирована. Если один робот выходит из строя, останавливается вся линия. Но такое случается редко. Большинство автомобильных компаний волнует устаревание технологии. В Toyota считают, что гораздо хуже использовать готовые решения, поэтому здесь занимаются постоянным совершенствованием, с каждым годом улучшая технологии и поддерживая их на должном уровне.
Убеждения лежат в основе любой мыслительной деятельности. Если вы считаете, что технология может решить ваши проблемы, или вам нравится, как ребенку, забавляться новейшими технологическими игрушками, едва ли вам удастся освоить бережливое производство.
Дао Toyota требует всегда начинать с потребностей потребителя. Затем следует понять, какой процесс обеспечит создание ценности для потребителя с наименьшими потерями. После этого надо осознать, что любой изобретенный вами процесс изобилует потерями. Устранение этих потерь требует времени и опыта. Обучаться в ходе непрерывного совершенствования и постоянно улучшать процесс под силу лишь тому, кто занимается и управляет им изо дня в день.
Такая система убеждений предполагает определенный образ мышления. Дао Toyota — это система убеждений, касающихся действенных методов работы. Это часть культуры Toyota. Поэтому любая новая технология должна соответствовать системе и философии в целом с учетом следующих факторов:
• Каков будет вклад данной технологии в процесс добавления ценности?
• Каким образом данная технология будет способствовать устранению потерь?
• Повысит ли данная технология гибкость системы, позволяя экономически эффективно адаптироваться к взлетам и падениям спроса?
• Способствует ли технология непрерывному совершенствованию процесса его исполнителями?
• Стремятся ли люди добиться цели при помощи самой гибкой и наименее сложной технологии?
• Не приводит ли данная технология к тому, что люди перестают думать об оптимизации процесса?
Описанный ниже случай с пунктами перераспределения грузов иллюстрирует две различные системы убеждений, порождающие разные результаты. При создании стандартизированной системы пунктов перераспределения грузов Toyota ориентировалась на процесс, следуя принципам производственной системы Toyota, что позволило обеспечить безупречную интеграцию поставщиков и сборочного завода. Технологии в Toyota явно отводится не первое место. Одна из крупных американских автомобилестроительных компаний США, напротив, делала ставку на технологию, надеясь, что системы ИТ помогут обеспечить интеграцию различных логистических компаний, которые были отобраны по принципу минимизации затрат. В результате, как и следовало ожидать, система снабжения Toyota оказалась куда более эффективной.
Toyota потратила немало времени и денег на создание бережливой системы перераспределения грузов в Северной Америке, создав совместное предприятие Transfreight. Сама Toyota не входила в число его акционеров, однако привлекла к этому своего партнера, Mitsui Trading Company, которая образовала совместное предприятие с TNT Logistics (позднее Mitsui выкупила долю TNT). Пункт перераспределения грузов представляет собой своего рода соединительный элемент. Сюда не реже раза в день прибывают грузовики от отдаленных поставщиков, разбросанных по всей стране. Они подвозят паллеты с деталями, из которых формируются соответствующие комплекты, рассчитанные на 1-2 часа работы сборочного завода. Отгрузка деталей на сборочный завод осуществляется 12 раз в день. Если бы компания собирала нужные детали по всей стране и отправляла их прямо на завод 12 раз в день, это породило бы значительные потери, потому что большую часть времени грузовики были бы полупустыми.
В Toyota считали, что пункт перераспределения грузов — это составная часть сборочного завода, так создается цепочка бережливого производства, которая начинается с поставщика и заканчивается рабочим, использующим поступившие детали для сборки автомобиля. Ежедневное перемещение тысяч деталей представляет собой сложный процесс, в ходе которого высока вероятность ошибок. Все этапы этого процесса расписаны по минутам, и любые задержки отражаются на системе в целом. Чтобы все шло без помех, пришлось включить творческое мышление. Процесс должен был представлять собой непрерывный поток с минимумом потерь. Чтобы люди могли своевременно принимать правильные решения, нужно было обеспечить визуализацию процесса. Согласованность действий требовала стандартизированной работы. Водители грузовиков исполняли роль контролеров, проверяя, отгрузили ли поставщики все необходимые детали.
Необходимо было тщательно подготовить команды работников и их лидеров, которые внимательно проверяли каждый этап работы, чтобы не пропустить ошибки. При этом каждый работник стремился к постоянной оптимизации процесса.
В итоге было решено использовать относительно несложные технологии. К примеру, была разработана система ярлыков. Как только паллеты с деталями от поставщика снимались с грузовика, они снабжались специальными ярлыками с важнейшей информацией (номер детали, количество и основной маршрут на сборочный завод). Была
разработана цветовая кодировка, с помощью которой можно было быстро определить место, отведенное для данного вида деталей в пункте перераспределения грузов. Детали, которые отправлялись на сборочные заводы разными маршрутами, хранились в разных рядах. Отдельные участки были выделены для деталей, которые нужно было перепаковать, и деталей, которым предстояла «ночевка», т. е. которые ждали отгрузки более суток. Карточки с соответствующими сведениями вставлялись в удобные гнезда на большой доске для визуального контроля. Гнезда были организованы по маршрутам и учитывали заезды к поставщикам и основной маршрут на сборочный завод. Как заметил один из руководителей Transfreight: