естким стандартам Toyota по визуальному менеджменту. Если период планирования достаточно продолжителен, можно с уверенностью сказать, что внедрение пройдет без помех, а если оно будет успешным, то новая разработка станет стандартом Toyota по всему миру и основой для непрерывного совершенствования в дальнейшем.
Размышляя над подходом Toyota к освоению новых технологий, мы выявили иные, традиционные модели освоения технологии, характерные для компаний, не применяющих принципы бережливого производства. Перед нами две совершенно разные модели: одна предполагает жесткую автоматизацию, другая — использование информационных систем для планирования, составления графиков и принятия решений. Мы поочередно рассмотрим оба подхода.
Автоматизация вошла в нашу жизнь несколько веков назад. Любой инженер, который занимался автоматизацией, знает, с чем ему придется столкнуться. Нужно выполнить анализ затрат и результатов, где затраты представляют собой амортизированную стоимость капитала, а результаты, как правило, — снижение затрат на рабочую силу. Если снижение затрат на рабочую силу превышает амортизированную стоимость капитала, автоматизация побеждает. На самом деле технологии часто оказывают скрытое предпочтение, поскольку в отличие от людей автоматы не спорят и не угрожают объединиться в профсоюз. Запрограммируйте робота, и он выполнит заказ, не требуя дальнейших объяснений. Многие инженеры зарабатывают на жизнь тем, что обследуют заводы участок за участком, изыскивая возможности для автоматизации. Обычно автоматическое оборудование покупается у внешнего поставщика, а инженеру при этом отводится роль интегратора.
Взгляните на схему традиционного процесса автоматизации на рис. 9-1. Видно, что в его основе лежит принцип снижения трудоемкости за счет вытеснения людей автоматами. По каждому рабочему месту производится анализ затрат и результатов, если результаты перевешивают, внедряется автоматизация. В этом случае переменные издержки на персонал заменяются постоянными издержками на новое оборудование. К числу негативных последствий автоматизации относятся боязнь увольнений, конфронтация менеджмента и профсоюзов и обилие сложного, требующего обслуживания оборудования. При этом затраты на квалифицированную рабочую силу нередко растут, а простои оборудования превращаются в проблему. Если объем продаж падает, новые постоянные затраты становятся тяжким грузом для менеджмента.
С точки зрения бережливого производства технология часто оказывается ненадежной, негибкой и порождает перепроизводство. Отчасти перепроизводство связано с недостатком надежности, а отчасти — со стремлением
компании оправдать затраты на технологию, заставляя ее работать. Там, где огромные скопления запасов стали нормой, такие потери обычно игнорируются, пока оборудование работает, изготавливая новые и новые детали.
Сравните эту модель автоматизации с подходом бережливого производства на рис. 9-2. Философия бережливого производства по-прежнему состоит в повсеместном устранении потерь. Отношение к любой новой технологии всегда опирается на TPS, а сама технология рассматривается как часть системы человек-машина. Оборудование должно помогать людям заниматься кайдзен и построением бережливых процессов. Любая новая технология должна удовлетворять конкретную потребность и отвечать требованиям TPS в целом. Часто это означает, что следует начать с совершенствования и улучшения более простой системы, в которой используется ручной труд. Прежде чем инвестировать в новую технологию, подумайте, как можно использовать то, что уже есть. Автоматизация небережливой системы позволяет добиться ограниченного снижения издержек, но при этом зачастую ведет к дополнительным потерям и снижает мотивацию разработать более бережливую систему. Это значит, что в долгосрочном аспекте объем потерь еще больше возрастает. Выжав все возможное из неавтоматизированной системы, подумайте, возможно ли ее дальнейшее улучшение за счет добавления какой-либо новой функциональной возможности. Технология — это всего лишь решение, которое помогает придерживаться времени такта, используя гибкие, недорогие системы человек-машина.
В Toyota за новое производственное оборудование отвечает отдел организации производства. Изучение TPS — неотъемлемая часть подготовки любого начинающего инженера по организации производства, а отбор и конструктивные особенности оборудования определяются потребностями TPS. Так, любое оборудование оснащено устройствами предупреждения ошибок (пока-ёкэ) с датчиками, которые в случае каких-либо отклонений в процессе инициируют сигнал андон. Уровень автоматизации обычно определяется потребностями рабочего. Оборудование, которое автоматически выгружает обработанную деталь, так что оператору ячейки остается лишь переходить от станка к станку, устанавливая детали для обработки и собирая готовые, называется чаку-чаку. Характеристики оборудования определяются с учетом требований процесса, представляющего собой поток единичных изделий. Кроме того, конструкция оборудования предусматривает возможность быстрой переналадки. Оборудование, отвечающее столь специфическим требованиям, как правило, нельзя приобрести на открытом рынке. В сущности, отдел организации производства в Toyota вносит значительный вклад в разработку новой технологии, применяемой на заводах компании. Этот отдел работает рука об руку с отборной группой внешних поставщиков Toyota, тесно сотрудничающих с компанией и разбирающихся в дао Toyota.
Конкретная ситуация: используй адекватную технологию
Эффект масштаба наводит на мысль, что один мощный высокотехнологичный станок эффективнее нескольких небольших и простых. Компания, которая производит топливные стержни для ядерных реакторов, изготавливает также металлические решетки для фиксации топливных стержней. После каждого этапа обработки решетки следует промывать. Огромный промывной аппарат, оснащенный манометрами и температурными датчиками, на который поступали металлические сетки с разных операций, стал узким местом в процессе.
В ходе построения бережливого производства обработка решеток была выделена в отдельную ячейку, однако основной помехой потоку был промывной'аппарат, который мог работать только крупными партиями. Инженеров по организации производства спросили, нельзя ли заменить этот аппарат несколькими более простыми и менее громоздкими устройствами. Поначалу они сказали: «Ни в коем случае!» Однако команда по трансформации проявила настойчивость, и в конце концов инженеры пришли к выводу, что для их целей вполне подойдет мощная промышленная посудомоечная машина. Несколько таких машин позволили значительно снизить размеры партии и устранить узкое место.
Подобные истории можно рассказать и про иные информационные системы. Традиционный подход к разработке ИТ, показанный на рис. 9-3, представляет собой систему выталкивания. Исходная посылка предполагает, что обилие информации и сложные методы анализа всегда лучше, чем простые и здравые умозаключения. ИТ-системы часто опираются на философию управления, предполагающую контроль процесса сверху вниз. При наличии надлежащей информации и адекватного метода анализа такая система может обеспечить рациональное планирование и контроль процесса.
При разработке типовой информационной технологии имеется в виду некая абстрактная цель, которая затем выталкивается «пользователям». Предполагается, что они должны подчинить свои методы работы тем принципам, на которые ориентировались разработчики технологии. Предполагаемая оптимизация «бизнес-процессов» с помощью информационных технологий предусматривает заполнение информационной системы различными данными (например, сведениями о любом перемещении запасов).
В Дао Toyota приводится пример использования программного обеспечения для визуального контроля цепочки поставок. Это программное обеспечение предназначалось для того, чтобы сделать запасы видимыми. Когда рабочая группа, занимающаяся цепочкой поставок, опробовала данное про-
граммное обеспечение в ходе пилотного проекта, она обнаружила, что бизнес-процессы на заводах примитивны и неупорядоченны. Надежные методы сбора информации о запасах в режиме реального времени отсутствовали. В результате компьютерная система не отображала реальной картины движения запасов. Данная компьютерная система предназначалась для того, чтобы поставщики могли видеть, когда количество запасов на заводах достигает минимально допустимого уровня, что должно было служить сигналом к отгрузке комплектующих в объеме, соответствующем заданному максимуму. Это был своего рода зачаток системы вытягивания. Стимулом, побуждающим поставщиков придерживаться данной системы, был автоматически рассчитываемый показатель эффективности, который показывал, какую часть времени уровень запасов поддерживается в пределах между максимумом и минимумом.
В отличие от компании, о которой говорилось выше, Toyota десятки лет занималась созданием систем вытягивания. Здесь учитывали емкость контейнеров и габариты погрузочных эстакад для этих контейнеров. В каждый
Типичным примером применения ИТ в различных компаниях является стремление «представлять» и «отслеживать» фактический объем запасов в режиме реального времени. Любое перемещение материала вводится в систему (что нередко приходится делать оператору, отрываясь от работы, и это увеличивает потери), и благодаря этому должен быть точно известен уровень запасов. На самом деле такой подход по ряду причин не работает — в первую очередь из-за ошибок и пропусков, а значит, возникает необходимость в работнике, который будет тратить все свое время на «подсчет циклов», проверяя уровень запасов, чтобы убедиться в достоверности сведений и внести необходимые коррективы. Помимо этой дорогостоящей деятельности один-два раза в год приходится проводить физическую инвентаризацию запасов. Это весьма трудоемкая работа, которая порой занимает несколько дней (иногда выходных).