В конце 2002 года был разработан проект процессов параллельного проектирования и виртуальной сборки, а в начале 2004 года был выбран и запущен пилотный проект. Теперь процесс ориентировался в первую очередьЛе на технологию, а на бизнес-процессы и поведенческие аспекты. Оцифрованные снимки деталей вводились в CATIA, создавались цифровые модели каждого станка. В процессе участвовали все отделы, которые занимались разработкой и проектированием, группа перспективных технологий, группа закупок и снабжения, представители заводов-изготовителей, группы обеспечения качества (текущий ремонт, гарантийное обслуживание, предупреждение ошибок), отдел эргономики и техники безопасности и отдел организации производства. Работы начались за несколько месяцев до окончательного утверждения проекта и продолжались до создания первого опытного образца (три этапа). Работа в рамках пилотного проекта была весьма интенсивной и позволила выявить свыше 2000 проблем. Немедленно начался процесс решения проблем, который был не менее напряженным. Все проблемы сразу брались на учет, и для каждой определялся ответственный и сроки решения.
Первые показатели выглядели многообещающе. Изготовление опытного образца в ходе пилотного проекта прошло более гладко, чем обычно, — до начала работ над опытным образцом было выявлено несколько значительных проблем, по которым приняты соответству-
ющие меры. Проблемы по пилотному проекту начали регистрировать почти на девять месяцев раньше, чем в предшествующих программах. Пока еще рано приводить данные по времени выполнения заказа и ирочим показателям результативности, однако все согласны, что многие проблемы были решены в самом начале и запуск изделия в производство пройдет куда более гладко.
Любопытно отметить, что хотя AmCar была лидером в использовании технологии CATIA, что, как уже было сказано, вызвало определенное беспокойство у Toyota, в итоге она сильно отстала от Toyota в ее внедрении. С помощью новых сотрудников, пришедших из Toyota, AmCar сделала ряд выводов:
1. Технология призвана поддерживать эффективный процесс, а не пытаться его заменить.
2. Следует наладить дисциплину везде, где возможна стандартизация, после чего браться за налаживание дисциплины в процессе.
3. Участие межфункциональных команд в принятии решений на низовом уровне позволит лучше использовать информацию, которую поставляет новая технология.
4. Необходимо создать линию для пилотной проверки/обучения. Такая линия обеспечит возможность моделирования результатов: прежде всего тщательная проверка и лишь потом — внедрение.
5. Следует позаботиться о поддержке со стороны высшего менеджмента, демонстрируя результаты и убедительные данные.
6. Следует заниматься непрерывным совершенствованием процесса в дальнейшем.
Вопросы для самопроверки
1. Участвует ли ваша компания в гонке технологий?
2. Считаете ли вы, что необходимым условием конкурентного преимущества является самая современная, сложная и скоростная технология?
3. Не упустили ли вы из виду тот факт, что задача технологии — обслуживать людей и процессы?
4. Рассчитываете ли вы, что технология решит ваши проблемы, или ищете эффективные решения, а затем применяете технологию для поддержки персонала (чтобы уменьшить нагрузку)?
5. Приходилось ли вам инвестировать в технологию значительные средства и впоследствии обнаруживать, что общая эффективность работы не повысилась, а отказаться от новой системы (или признать провал) сложно из-за понесенных издержек?
6. Если сейчас на вашем столе лежат предложения по внедрению новой технологии, еще раз проанализируйте ситуацию и предложите
инициатору внедрения убедиться, что новая система будет поддерживать людей:
A. Участвовали ли будущие потребители технологии в ее разработке? Б. Применяли ли инициаторы внедрения метод «генти генбуцу»
(иди и посмотри на реальный процесс) и изучали ли текущий метод реализации процесса?
B. Было ли сделано все, чтобы избавиться от потерь в существующем процессе, прежде чем браться за освоение новой технологии?
Г. Налажена ли тесная связь с поставщиком ИТ, которая позволит адаптировать технологию к людям и процессу?
Д. Запланирован ли пилотный проект, чтобы опробовать данную технологию, прежде чем приступать к полномасштабному внедрению?
Часть IV
Воспитывай незаурядных людей и партнеров
ВОСПИТЫВАЙ ЛИДЕРОВ, КОТОРЫЕ ЗНАЮТ СИСТЕМУ СНИЗУ ДОВЕРХУ
Когда мы начинаем работу с какой-либо компанией, нас приглашают посетить ее заводы и посмотреть, чего они добились, осваивая бережливое производство. Обычно история звучит следующим образом: «Мы начали осваивать бережливое производство семь лет назад. Мы наняли консультанта, который помог нам составить обучающие материалы, и запустили по одному проекту на каждом заводе. Проекты представляли собой серию практических семинаров по кайдзен под руководством внешнего консультанта. На каждом заводе должны были выбрать и обучить внутреннего координатора, которому предстояло поддерживать процесс в дальнейшем. Один из заводов добился отличных результатов и стал образцом для всей компании. Остальные не пошли дальше первых семинаров, возглавляемых внешним консультантом».
Когда мы интересуемся, какие различия между заводами определили столь разные достижения в области бережливого производства, ответ почти всегда один и тот же: «Директор образцового завода был страстным приверженцем идеи и имел прекрасные навыки общения. Его команду отличала подлинная преданность делу». К сожалению, конец этой истории часто бывает печальным: «Потом ему предложили другую работу, и на заводе все пошло по-прежнему».
Очевидно, что решающим фактором успеха или провала является лидерство. Все начинается с высшего менеджмента, однако в конечном счете процессом управляют руководители среднего звена, которые поддерживают работников, создающих добавленную ценность. Во многих организациях считают, что эти менеджеры нужны лишь для того, чтобы поддерживать порядок. Те, кто занимает такие должности, часто рассматривают их как очередную ступеньку, временное назначение, открывающее путь к более значимым и перспективным должностям. Создается впечатление, что самые талантливые и амбициозные сотрудники не желают оставаться «на переднем крае». Поскольку взращивание лидеров, обладающих надлежащим опытом работы с TPS, представляет собой весьма длительный процесс, это порождает определенные трудности как в Toyota, так и в других компаниях.
К сожалению, сегодня во многих компаниях лидер, работающий на переднем крае (менеджер среднего звена или мастер), часто представляется кем-то вроде полицейского, регулирующего уличное движение, а то и няньки. Считается, что место подлинного лидера на более высоком уровне, где принимаются мудрые решения, которые спускаются вниз. Удел мастера— заниматься незначительными проблемами и контролировать ситуацию. Столь недальновидный подход приводит к тому, что руководителей переднего края стали воспринимать как косвенные издержки, а значит, их численность следует свести к минимуму. В результате немногочисленные мастера имеют огромный объем ответственности (нам случалось видеть мастеров, которые отвечали за 60 и более человек, работающих в разных сменах).
Toyota относится к лидерам данного уровня совершенно иначе и придает этой должности гораздо большее значение. Эти люди — важнейшая составляющая дао Toyota, и к ним предъявляются куда более высокие требования, чем в большинстве компаний. Здесь лидер группы (мастер) персонально отвечает за обучение и воспитание каждого члена команды, а количественное соотношение лидеров групп и членов команды обычно составляет один к 20, реже один к 30.
В этой главе мы проанализируем ряд важнейших навыков, которыми должен обладать или овладеть лидер, и рассмотрим структуру руководства в Toyota. В главе 20 мы подробнее поговорим о высшем руководстве, данная же глава посвящена обойденному вниманием среднему звену, которое иногда презрительно называют «замерзшим руслом». Именно оно оказывается последней инстанцией при претворении в жизнь инициатив высшего руководства. Русло замерзает, потому что менеджеры среднего звена часто оказываются между двух огней: распоряжений и представлений высшего руководства, с одной стороны, и реалий производства на переднем крае — с другой.
Toyota имеет довольно плоскую организационную структуру с небольшим числом иерархических уровней. Лидеры играют ключевую роль в успехе компании, однако в многочисленных уровнях руководства нет необходимости, поскольку лидеры обучают подчиненных выполнять множество задач, которые в других компаниях зачастую возлагаются на руководство. Поскольку иерархических уровней немного, а норма управляемости руководителей низового уровня невелика, количество лидеров групп в Toyota значительно больше, чем в конкурирующих компаниях. Toyota придерживается принципа делегирования ответственности на возможно более низкий уровень. Очень высокие требования предъявляются к производственным рабочим, весьма велик объем ответственности лидера команды, а лидер группы практически управляет «мини-бизнесом». Поскольку уровень ответственности всех лидеров чрезвычайно высок, ваша организация должна уделять самое пристальное внимание отбору и обучению лидеров.
Часто компании думают скорее об отдельных «обязанностях» руководителя, чем о его предназначении. Это сродни попыткам применять инструменты бережливого производства вне его философии. Людей в первую очередь интересует, «чем занимается лидер команды или лидер группы», а не «каковы задачи, стоящие перед руководителем и предъявляемые к нему требования». В результате перечень должностных обязанностей лидера может содержать следующие позиции: «Отвечать на сигналы андон» или «Представлять данные в виде графика и вывешивать его на стенде». Все эти виды деятельности необходимы для поддержания системы, однако они носят второстепенный характер и суть роли лидера не в них.