Конкретная ситуация: процесс отбора лидеров групп и команд в Джорджтауне
В создании нового завода есть свои преимущества. Вы начинаете с чистого листа. Вы отбираете для работы самых одаренных людей. У вас нет прошлого, которое хотелось бы забыть или изменить. Разумеется, у такой ситуации есть и свои недостатки. У вас недостаточно опыта. Потребности в обучении весьма остры, а при отборе людей возможны ошибки. Каждый, кто начинал с чистого листа, испытывал недостаток необходимых навыков и умений.
Отбор лидеров команд и групп так важен для запуска завода, что для этого был специально разработан особый процесс отбора из широкого круга претендентов. Toyota взяла обязательство нанимать для работы на производство только жителей штата. Заявления хлынули со всего Кентукки, и общее число претендентов составило 100 ООО (эта цифра продолжала расти, однако на первых порах она была именно такова). Чтобы сузить число претендентов, был использован ряд методов отсева.
Первым инструментом отсева был тест на профессиональную пригодность, который продолжался около двух часов. Группа, которая выдержала это испытание (ее численность осталась неизвестной),
проходила на следующий уровень. Toyota подбирала как квалифицированных производственных рабочих, так и специалистов по ремонту и техобслуживанию; последним было предложено пройти тест NOCTI, письменный шестичасовой экзамен на проверку технических знаний и навыков. Дальнейший отбор специалисты по техобслуживанию проходили вместе с претендентами на работу на производстве.
Второй метод отсева назывался «рабочий день» и представлял собой процесс восьмичасовой оценки, осуществляемый специально обученными наблюдателями. На сей раз основное внимание уделялось выявлению потенциальных лидеров, и акцент делался на базовые навыки руководства. (Позднее, когда была поставлена задача отобрать из претендентов будущих членов команд — рабочих для производственной линии, четыре часа импровизированного «рабочего дня» были посвящены реальной физической работе на условном рабочем месте.) «Рабочий день» включал как самостоятельную работу, так и работу в команде, что позволяло оценить конкретные навыки и умения. Эти навыки включали:
• технические знания (основные производственные технологии);
• техническое мастерство и навыки (применение основных инструментов);
• решение проблем (включая выявление проблем и поиск решений в одиночку и в команде);
• умение работать в команде (выполнять свою роль в качестве члена команды);
• умение руководить коллективом (способность повести за собой команду);
• критическое мышление;
• коммуникационные навыки (вербальные и письменные).
После этого был «снят верхний слой» претендентов, которые были допущены к следующему этапу — дальнейшей оценке лидерских качеств. Эта оценка проводилась в течение восьми часов (возможно, отчасти таким образом проверялось, насколько сильно претендент заинтересован в данной работе и готов ли он пожертвовать ради нее таким количеством времени). Виды деятельности были подобны тем, что имели место в первый день, но в этот раз основное внимание уделялось лидерским качествам. Те, кто не прошел это испытание, позднее были приняты на работу в качестве членов команд или даже лидеров команд. Работа с теми, кто добился успеха, шла ускоренными темпами, поскольку прежде всего нужно было набрать лидеров групп и лидеров команд. Комплекс навыков и умений, которые оценивались в ходе отборочного тестирования, включал;
• развитые навыки решения проблем (анализ конкретной ситуации с письменным тестом);
• преподавательские навыки (обучение наблюдателя);
• организаторские навыки и умение распоряжаться временем (способность планировать, определять приоритеты и делегировать);
• умение координировать работу других (руководить деятельностью команды);
• умение работать в команде (наблюдалось на протяжении всего процесса отбора);
• индивидуальные лидерские качества (упражнение на анализ конкретной ситуации);
• умение руководить коллективом (способность повести за собой команду);
• критическое мышление;
• коммуникационные навыки (вербальные и письменные).
Те, кто прошел все испытания, были приглашены на собеседование. Оно было не индивидуальным, как обычно, а групповым. Баллы, набранные претендентами, и их заявления просмотрели представители каждого производственного подразделения, и с претендентом беседовали все, кто им заинтересовался.
Вопросы носили конкретный характер, в основном претендентов просили рассказать об опыте работы в прошлом. Данный процесс был назван «целенаправленным отбором», поскольку его задачей было выявить конкретные навыки и линию поведения на основании прошлого опыта (см. главу 11, где приводятся дополнительные примеры применения этого метода). Конкретные примеры поведения и проявления каких-либо способностей в прошлом — весьма достоверный показатель потенциальной эффективности и возможностей в будущем. Претенденту не задавали примитивных вопросов вроде: «Как, по вашему мнению, вы справились с этим проектом?» Задачей интервью было выявить' прошлые действия, поэтому вопросы ставились иначе: «Расскажите о случае, когда вы выявили проблему в своей работе», «В чем состояла проблема?», «Как вы установили наличие проблемы?», «Что вы предприняли?» (Более конкретно: «Кому вы об этом сообщили?», «Предложили ли вы решение проблемы?» и «Если да, в чем оно состояло?».) Такие вопросы были призваны установить склонность претендента к выявлению проблем, умение прогнозировать ситуацию и нацеленность на поиск решений. Кроме того, анализировался привычный для претендента порядок действий, например: «Уведомили ли вы ответственное лицо или действовали на свое усмотрение?» «Работали ли вы совместно с другими людьми или в одиночку?» (На эти вопросы нет «правильных» ответов, однако в целом предпочтение оказывалось тем, кто умеет сотрудничать с другими людьми.)
Квалифицированные специалисты, успешно сдавшие экзамен NOCTI (на проверку технических знаний), также прошли отборочные испытания в ходе импровизированного рабочего дня, а затем дополнительную проверку владения конкретными навыками в области сварки, электроники, электрики, гидравлики и пневматики. При сдаче этих экзаменов техническое мастерство претендентов проверялось на практике.
Общая продолжительность процесса отбора (не считая времени на дорогу) составила около 40 часов. После этого, если претендент вызвал
интерес в Toyota, проводилось тщательное медицинское обследование и проверка на употребление наркотиков (еще четыре часа!). До окончания этих процедур компания воздерживалась от принятия каких-либо обязательств.
Вам может оказаться не под силу уделить отбору лидеров столько времени, сколько потратила Toyota (на самом деле в рамках программы стимулирования Toyota получала помощь от службы занятости штата), но главное здесь — усвоить основную идею. Чтобы стать лидером, мало знать дело и уметь исполнять свои обязанности. Лидер должен обладать и другими навыками. Если вам удастся усовершенствовать процесс отбора, чтобы выявить людей с самыми лучшими задатками, вы сумеете наладить и наставничество, которое позволит вашим лидерам расти и развиваться.
Воспитание лидеров не слишком отличается от подготовки операторов. Прежде всего следует определить круг обязанностей и требуемые навыки. Процедура стандартизированной работы лидеров разрабатывается с учетом необходимых навыков и умений. К примеру, лидер должен иметь навыки непрерывного совершенствования. Обучая лидера методам работы, можно взять за основу решение задач или координацию деятельности кружка качества. Лидер должен понимать свои должностные обязанности, круг которых следует четко определить. Можно давать потенциальным лидерам поручения, которые позволяв проверить и развить их навыки в соответствующей области.
Навыки и умения, необходимые лидерам, уже перечислялись. Все эти навыки, виды деятельности и обязанности нужно представить в виде таблицы, подобной графику тренинга многофункциональных производственных рабочих (см. главу 11). Далее следует оценить потенциал будущего лидера по всем направлениям, выявить пробелы.
Конкретный план обучения должен разрабатываться с учетом потребностей будущего лидера. К примеру, тому, кто испытывает трудности с координацией работы команды, следует в первую очередь развивать именно этот навык. Такому работнику можно предложить начать с руководства менее значимыми групповыми мероприятиями, а по мере развития этого умения и роста уверенности в себе переходить к более важным видам деятельности.
В некоторых случаях может потребоваться обучение в сторонних организациях. В Toyota разработаны требования к подготовке претендентов на любую руководящую должность (см. главу 11). Такая подготовка может проводиться как в самой компании, так и в рамках практических семинаров и краткосрочных курсов. Обучением и развитием будущих лидеров в компании занимаются сегодняшние лидеры. Изо дня в день они обучают своих подчиненных, давая им поручения и оказывая наставническую помощь в их выполнении (речь идет не просто о делегировании ответственности).
Тренинг лидеров можно проводить по образцу производственного инструктажа (см. главу 11). Прежде всего тренер (лидер) должен несколько раз описать и продемонстрировать желаемый навык или модель поведения. После этого ученику предоставляется возможность попытаться применить данный навык на практике при наличии помощи со стороны тренера. Тренер оценивает результативность его попыток, и когда ученик подготовлен в достаточной мере, ему дается возможность выполнять отдельные задания самостоятельно. Тренер продолжает следить за его успехами, постепенно предоставляя ему все больше самостоятельности.
Такой процесс весьма длителен. Это не двухнедельный курс подготовки, за которым следует передача полномочий. Если лидер постоянно занимается развитием своих подчиненных, они должны быть готовы в любой момент взять на себя обязанности лидера. Если ждать, пока в этом возникнет необходимость, времени на подготовку будет недостаточно. Процесс обучения лидеров должен идти непрерывно.