В процессе отбора принимаются во внимание следующие навыки и умения потенциальных сотрудников:
• Адекватность мотивации избранному роду занятий. Отвечает ли личная мотивация индивида потребностям компании? Получит ли он удовлетворение от работы? Может быть, этому человеку больше подходит иная работа или род занятий?
• Умение работать в команде. Способен ли претендент сотрудничать с коллегами, участвовать в совместной работе, не стремясь доминировать, умеет ли он принимать помощь и поддержку?
• Умение быть лидером. Эта черта не слишком важна для рядового сотрудника, но она включает способность увлекать людей своими идеями и при необходимости получать их поддержку. В Toyota любят воспитывать лидеров (глава 10), и поиск потенциальных лидеров идет постоянно.
• Инициативность. Способен ли претендент к самостоятельным действиям, которые выходят за рамки необходимого для достижения цели минимума, или он ждет инструкций? Может ли он без надлежащих санкций проявить инициативу, выходящую за пределы его полномочий (нежелательно)?
• Способность выполнять данный вид работы. Занимался ли этот человек такой работой раньше? Если нет, имеет ли он опыт сходной работы, например ремонта жилища или издания церковной или местной газеты?
• Способность адаптироваться. Дао Toyota опирается на непрерывное совершенствование, а это означает постоянные изменения. Люди должны быть готовы справляться с разными ситуациями, решать разные задачи и находить общий язык с разными людьми.
• Выявление проблем и способность к решению проблем. Обнаружить проблему способны многие. Способен ли претендент предложить решение проблемы? Надеется ли он, что другие решат эту проблему за него?
• Темп работы. В Toyota темп работы оценивается с помощью моделирования рабочих ситуаций. Это позволяет претенденту представить, на что он идет и какие требования ждут его в будущем. Компания же получает возможность оценить его пригодность к работе.
• Навыки общения. Четкая ли у претендента дикция? Умеет ли он связно излагать свои мысли? Понимает ли он, о чем его спрашивают, и дает ли конкретные и точные ответы?
Каждая из этих характеристик оценивалась в ходе моделирования рабочих ситуаций (см. главу 10), а также во время собеседования с отобранными претендентами. Может оказаться, что вашей компании будет не под силу моделирование реальных условий работы в течение целого дня, и основным инструментом отбора станет собеседование. В Toyota собеседование представляет собой весьма изнурительный процесс. Часто специфика вопросов и глубина требуемых сведений оказываются для претендентов неожиданными. Обычно собеседование проводит не один человек, а целая команда, которая включает представителя подразделения, заинтересованного в найме претендента, и сотрудника службы персонала.
После первого знакомства и беглого обзора опыта работы и образовательной подготовки претендента ему начинали задавать вопросы, составленные таким образом, чтобы добиться от претендента правдивых ответов. Все мы знаем, что нужно говорить на собеседовании! К примеру, на вопрос «Почему вы хотите уволиться с нынешнего места работы?» следует ответить: «Видите ли, эта работа недостаточно интересна и не позволяет мне реализовать мои возможности в полной мере. Мне хотелось бы получить такую работу, где пригодились бы мои навыки и умения, чтобы я мог принести своей компании максимальную пользу». Чтобы выяснить истинное отношение претендента к нынешней работе и получить представление о ее особенностях, в Toyota интересуются деталями конкретных ситуаций. Ниже приводятся типичные примеры вопросов. Заметьте, что людей просят описать реальные события и все, что с ними связано. Вопросы касаются не субъективного восприятия ситуации, а конкретных действий объективного характера.
«Опишите случай на вашей нынешней (или прежней) работе, когда вы обнаружили проблему. В чем состояла проблема?» (Далее следует ответ претендента.) «Что вы предприняли? Кому вы сообщили о проблеме? Пришлось ли вам прибегнуть к посторонней помощи, или вы сумели справиться с проблемой самостоятельно? Удалось ли вам решить проблему? Каково было ваше решение?»
Цель такой линии собеседования — определить способность претендента выявлять и решать проблемы. Если проанализировать вопросы более внимательно, можно обнаружить среди них те, что касаются инициативности соискателя (предпринял ли он какие-либо меры, и были ли они адекватны), его лидерских навыков и умения работать в команде. Заметьте, что «правильный» ответ существует далеко не всегда. К примеру, если человек говорит, что он не решил проблему, навыки решения проблем проверяются с помощью других вопросов. Если при решении проблемы ему понадобилась помощь, это совершенно нормально и показывает готовность претендента к сотрудничеству с другими людьми. Если он обошелся без посторонней помощи, это тоже нормально. Те, кто пытается найти «правильный» ответ, часто совершают ошибки.
Так, когда мы задаем вопрос, касающийся способности претендента ладить с людьми (умение работать в команде), он может ответить: «О, я легко найду общий язык с кем угодно. По этой части у меня никогда не было проблем». Все мы знаем, что обойтись без разногласий хоть с кем-нибудь практически невозможно. Куда важнее, как человек справляется с подобной ситуацией. Если он разошелся с кем-то во мнениях, но сумел успешно справиться с возникшими разногласиями, это говорит в его пользу.
Если претендент говорит, что «ему ничего не приходит в голову», можно задать другой вопрос, например: «Расскажите, как проявляется ваше уважение к товарищам по работе». И вновь нас интересуют не мнения и ощущения, а конкретные ситуации.
Этот метод -— удивительно эффективный способ выявления личностных черт и потенциальных возможностей претендента. Разумеется, все эти проверки и расспросы не могут гарантировать, что отбор не удается пройти тому, кто не вписывается в культуру компании.
Когда люди приходят на новую работу, они обычно полны надежд и настроены позитивно. Однако менеджерам несложно свести их энтузиазм на нет. К счастью, это вовсе необязательно: можно сохранить позитивные установки и даже укрепить их. Как видите, Toyota прилагает огромные усилия, чтобы выявить и отобрать лучших людей (лучшие семена). Не меньше сил тратится на то, чтобы ввести их в культуру Toyota (подготовка почвы и полив посевов). Toyota называет этот процесс «ассимиляцией», и проводится он в два этапа.
В первый день работы новоиспеченный сотрудник приходит в учебный кабинет, где сотрудники службы персонала начинают знакомить его с дао Toyota. Первый этап длится две недели, и за это время новичок ни разу не появляется на реальном рабочем месте! Его знакомят с культурой компании, производственной системой Toyota, с политикой и процедурами, требованиями по безопасности и эргономикой. Сотрудник начинает работать в режиме тренировки, что позволяет «закалить» его и подготовить физически к реальной работе. Поначалу за часом такой тренировки могут следовать два часа аудиторных занятий. На протяжении двух недель доля рабочего времени постепенно увеличивается, пока новичок не будет готов работать полный рабочий день (на втором этапе, приступив к выполнению своих обязанностей, новый сотрудник поначалу работает не целый день).
Бывают случаи, когда новый сотрудник понимает, что культура Toyota не для него, и уходит. Первый этап ассимиляции, в ходе которого ему подробно рассказывают о принципах и правилах, позволяет оценить серьезность предъявляемых требований.
После завершения первого этапа новичка направляют на реальное место работы. Здесь начинается второй этап ассимиляции — слияние с рабочей группой. У этого этапа нет временных рамок, однако предполагается, что в течение заданного срока новичок должен освоить определенное количество операций. Установлен и характер его участия в работе группы. Процесс ассимиляции включает мероприятия, перечисленные ниже. У лидера группы есть контрольный листок с перечнем соответствующих пунктов. Такой листок подписывается членом команды и лидером и возвращается в отдел кадров.
• Приветствие и официальное представление — проводится лидером.
• Ознакомление с политикой и процедурами группы и подразделения.
• Знакомство с другими членами группы (это может быть финансируемое компанией мероприятие в рамках неформального общения, которое позволяет членам группы познакомиться с новичком поближе).
• Обзор правил техники безопасности, включая правила эвакуации и порядок действий в чрезвычайных ситуациях.
• Разработка плана обучения.
• Дается несложная работа.
• Поначалу час или два работы на линии чередуются с иными видами работ.
• Определение задачи обучения — три операции в течение трех месяцев.
• Долгосрочный аспект ассимиляции — участие в деятельности команды и группы.
• Кружки качества.
• 5S.
• Действия до начала и после окончания смены.
• Система подачи предложений и непрерывное совершенствование.
• Развитие и наставничество.
Этот перечень может варьироваться в зависимости от нужд группы, однако в целом он не меняется. Полная ассимиляция — усвоение культуры Toyota — может занять год и более, однако на этом пути есть определенные вехи, которые определяются с помощью периодического анализа достижений. Если результаты удовлетворительны, зарплата новичка повышается. Всем новичкам назначается «испытательный срок» в шесть месяцев, в течение которого оцениваются их успехи и явка на работу (частые прогулы— верный путь к исключению из команды).
Ответственность за обучение, наставничество и коучинг возлагается на лидера группы, который определяет требования к обучению, однако само обучение обычно проводит лидер команды (лидер группы должен быть квалифицированным тренером и проводить отдельные тренинги сам). В ходе любого обучения \Toyota использует весьма специфический метод производственного инструктажа.