(в гемба).
По завершении проекта представители кружка готовят краткую презентацию для менеджмента, которая дает представление о работе и ее результатах. Такая презентация важна прежде всего тем, что она позволяет менеджменту поблагодарить команду за усилия по совершенствованию процесса. Кроме того, все внедренные предложения членов команды оцениваются с точки зрения выплаты денежного вознаграждения в соответствии с программой подачи предложений (см. ниже). В этом случае членам команды платят не только за время, потраченное на заседания, но и за разработку идей по усовершенствованию. Каждый год лучшие проекты кружков качества удостаиваются бронзовых, серебряных, золотых и платиновых наград. Устраивается официальная презентация таких проектов для вице-президентов Toyota. Каждый из американских заводов выбирает победителя, удостоившегося платиновой награды, для участия в международной конференции кружков качества Toyota в Японии. В 2004 году в Джорджтауне в работе кружков качества добровольно участвовало около 22% рабочих. Целевой показатель составляет 40-50%, а в Японии он нередко достигает 80%. Участие в кружках качества — хорошая возможность применения и развития своих способностей, которая позволяет к тому же получить вознаграждение за свои усилия.
Конкретная ситуация: работа в кружке качества позволяет развивать свои способности и доставляет удовольствие
Одна женщина, работавшая на заводе Toyota в Джорджтауне, была чрезвычайно застенчива и не любила выступать публично, хотя на Toyota нередко приходится это делать. Ежедневно проводятся разнообразные обсуждения, может возникнуть необходимость доложить о проблемах на рабочем месте, ознакомить менеджмент и сотрудников с результатами работы кружков качества и команд, занимающихся непрерывным совершенствованием. Однако сотрудница, о которой идет речь, так боялась выступать перед аудиторией, что предпочитала воздерживаться от любой деятельности, подразумевающей выступления. Ей хотелось получить повышение по службе, но она не могла преодолеть свой страх.
В конце концов ее уговорили принять участие в работе кружка качества, и когда пришло время презентации, она была в ужасе. Тем не менее она смогла преодолеть себя и выступить. Немного приободрившись, она взялась за другой проект, и на этот раз презентация прошла куда лучше. Через несколько лет она перешла на другую работу, и когда мы встретились с ней вновь, она сказала, что вступила в Lions Club15, где требовалось докладывать о проделанной работе на каждом заседании! Она гордилась, что сумела преодолеть свой страх и нашла себе занятие по душе помимо работы.
Система подачи предложений в Toyota отличается от большинства традиционных программ такого рода убеждением, что людям свойственно стремиться к улучшению условий своего труда, а совокупный вклад всех работников обеспечивает непрерывное долгосрочное совершенствование. В Toyota понимают, что предложения сотрудников в конечном счете сказываются на итогах работы компании. Еще более важно, что работник может ощутить себя хозяином своего рабочего места и собственной судьбы. Это чувство способствует более глубокому удовлетворению от работы в целом. Программа подачи предложений не сводится к экономии денежных средств.
Ключевыми моментами данной программы служит ее простота (во всех аспектах, от подачи предложения до процесса его принятия) и принцип делегирования ответственности за внедрение предложения на возможно более низкий уровень. За счет этого Toyota удается обеспечить чрезвычайно высокую активность при подаче предложений (около 10 предложений на человека в год), значительная часть которых получает одобрение и внедряется (более 90%).
Подавать предложения может каждый сотрудник (хотя выплаты служащим, имеющим установленный оклад, производятся лишь в том случае, если предложение не связано с их прямыми обязанностями). Инициировать предложение может как отдельный сотрудник, так и группа. Сам процесс весьма прост. Нужно заполнить одностраничную форму, указать имя инициатора, название подразделения и другие сведения, а также дать краткое описание текущей ситуации и предлагаемых изменений. Инициатор предложения обязан указать области, которые будут затронуты предложением: безопасность, качество, сокращение времени, затрат и прочие улучшения нематериального характера. Член команды отдает эту форму мастеру, который просматривает ее вместе с подчиненным, чтобы убедиться, что идея изложена понятно и четко, а заполненная форма содержит всю необходимую информацию.
Мастеру в процессе подачи предложений отводится решающая роль. В большинстве случаев мастер уполномочен утверждать внедрение и санкционировать выплату вознаграждения. Мастер имеет право одобрять все предложения, денежное вознаграждение за которые не превышает $16, а такие предложения составляют около 85% их общего объема. Важно отметить, что между решением о внедрении и санкционированием выплаты есть разница. Мастер должен утвердить предложение и содействовать его внедрению, прежде чем будут поданы документы на выплату. Мастер вправе утверждать внедрение большинства предложений сам, без дополнительного согласования (не считая одобрения мастера, работающего в другой смене, и при условии, что затраты на внедрение не выходят за рамки его полномочий, а преобразование не отразится на оборудовании для текущего процесса).
Многие предложения касаются усовершенствований нематериального характера, поэтому расчет потенциальной выгоды представляет определенные трудности. Примерами являются предложения по предупреждению нарушения правил техники безопасности и предложения по устранению возможных или совершенных ошибок. Часто рассчитать сумму потенциальной экономии в долларах сложно или она так мала, что не оправдывает затрат труда на ее расчеты. Заниматься обоснованием затрат на такие предложения необязательно. За любое одобренное и внедренное предложение выплачивается вознаграждение, минимальный размер которого составляет $10.
Если предложение обеспечивает более ощутимую экономию, инициатор предложения и мастер должны собрать данные, подтверждающие фактическую экономию. Ответственность за сбор данных несет инициатор предложения, однако мастер как руководитель отвечает за полноту и достоверность информации.
Предложения, за которые выплачивается вознаграждение, превышающее $16, требуют дополнительного утверждения на более высоком уровне. Чем выше размер вознаграждения, тем выше уровень. Следующий уровень руководства уполномочен утверждать выплату вознаграждений, не превышающих $100. Менеджер подразделения утверждает выплату вознаграждений в пределах $250, а для выплаты вознаграждений размером до $500 требуется санкция заместителя генерального директора. Выплаты, размер которых превышает $500, утверждаются координационным комитетом по предложениям. Данный комитет состоит из менеджеров участков, генеральных директоров, представителей бухгалтерии и администратора программы. Если выплата за предложение составляет $500, оно должно быть одобрено на всех уровнях данной «цепочки» до координационного комитета по предложениям включительно. Хотя такой порядок утверждения задерживает выплату вознаграждения, он не препятствует внедрению предложения. Если мастер считает, что идея до
стойна внедрения, оно осуществляется немедленно. Сбор соответствующих данных при внедрении крупных предложений производится на протяжении трех месяцев, что позволяет проверить эффективность предложения, прежде чем подавать документы на выплату вознаграждения.
Остальные детали программы подачи предложений в Toyota касаются административных вопросов. Программа спланирована таким образом, что процесс подачи предложений прост и доступен. Недостатки, характерные для многих подобных программ, — трудность раздобыть и заполнить бланки, сложности с оценкой идеи с точки зрения оправданности затрат, громоздкая и трудоемкая процедура утверждения предложения, «незначительность» идей — отсутствуют. Формируется убеждение, что, предлагая идеи, люди работают на общий успех и развитие компании. Хотя акцент делается на небольших усовершенствованиях, программа подачи предложений имеет довольно высокую окупаемость — рентабельность инвестированного капитала составляет примерно семь к одному.
ПОДСКАЗКА
Избыток ограничений снижает количество участников
В Toyota существует очень мало ограничений, касающихся непрерывного совершенствования, тогда как во многих компаниях менеджмент считает, что предлагаемые идеи должны удовлетворять ряду требований. Так, могут не приниматься к рассмотрению предложения по совершенствованию процесса, который в скором времени планируется прекратить, а также малозначимые идеи. Toyota совершенствует любой процесс до самого конца, и нет такой идеи, которую здесь сочли бы незначительной. Накладывание ограничений на характер идеи, уровень ее значимости и время подачи негативно отражается на активности персонала.
По отношению к идеям в Toyota существует лишь одно ограничение — они должны быть приемлемыми. Благодаря этому все понимают: непрерывное совершенствование важно само по себе, и у него нет границ. Наличие иных ограничений подразумевает, что лишь руководство вправе решать, приемлема идея или нет.
В Toyota придается огромное значение отбору претендентов на роль лидеров и их обучению. Лидеры обучают сотрудников дао Toyota и должны обеспечить передачу дао следующему поколению. Кроме того, они отвечают за стабильность текущей деятельности и непрерывное совершенствование. При оценке будущих лидеров учитываются их личные качества и потенциал роста. Toyota прилагает огромные усилия, чтобы отбор претендентов на должности лидеров был разумным и взвешенным, и как претенденты, так и действующие лидеры тратят немало времени и сил на принятие оптимального решения.