Далее мы рассмотрим семь характеристик партнерских отношений Toyota с поставщиками, перечисленных в таблице 12-1, двигаясь от основания пирамиды к ее вершине. Мы расскажем, какие меры следует предпринять, чтобы воспользоваться благами, которые может принести каждая составляющая партнерских взаимоотношений.
| Таблица 12-1. Важнейшие составляющие партнерских отношений с поставщиками | |
|---|---|
| Характеристики партнерских отношений | Важнейшие составляющие |
| Кайдзен и обучение | • Совместное обучение• Цикл PDCA• Ежегодное снижение затрат |
| Совместная деятельность по совершенствованию | • Анализ добавленной ценности / функционально-стоимостной анализ• Развитие поставщиков• Семинары |
| Обмен информацией | • Сбор достоверных данных и их распространение• Общий язык• Регулярный обмен информацией |
| Совместимые возможности | • Высочайший уровень разработок• Операционное совершенство• Навыки решения проблем |
| Системы контроля | • Системы измерения• Обратная связь• Целевые цены (таргет-костинг)• Модели управления затратами |
| Взаимосвязанные структуры | • Общие структуры• Взаимозависимые процессы• Параллельное обеспечение |
| Взаимопонимание и доверие | • Доверие• Взаимное стремление к общему процветанию• Учет возможностей партнера• Генти генбуцу (личное участие, реальное место событий) |
Основа партнерских отношений — это взаимопонимание, и добиться его непросто. Что значит для компании понимать своего партнера-поставщика? Toyota выражает это через принцип генти генбуцу (личное участие, реальное место событий), который гласит, что полное представление о происходящем можно получить, лишь если отправиться на место событий и увидеть все своими глазами. Вопрос только в том, готовы ли вы засучив рукава приняться за дело.
Когда Toyota начала работать с Metalsa, производителем деталей рамы и кузова (головной офис этой компании находится в Монтеррее, Мексика), представители Toyota довольно долго общались с ее высшим менеджментом, стремясь понять философию компании. Они оценили тот факт, что изначально Metalsa была семейным бизнесом, и семья до сих пор оказывает значительное влияние на ее судьбу. Еще больше в Toyota оценили то внимание, которое Metalsa уделяет формированию культуры труда, отбирая лучших людей. Найму в Metalsa придается огромное значение, и этот процесс предполагает строжайший отбор, включая посещение будущих работников на дому, которое позволяет увидеть их в кругу семьи. Metalsa не жалеет средств на подготовку персонала и считает, что его качество — определяющий фактор конкурентоспособности.
Группа инженеров Toyota, занимающихся снабжением, посетила завод Metalsa, где им продемонстрировали рамы и другие продукты, выставленные напоказ в приемной. Инженеров Toyota прямо-таки было невозможно оттащить от этих витрин, и это показалось руководителям Metalsa весьма необычным. Инженеры сосредоточенно изучали каждый сварной шов, бурно обсуждая качество и конструкцию ходовой части. Сразу стало видно, что Toyota не похожа на остальных потребителей. Metalsa проделала огромную работу на этапе разработки, готовясь к поставке рамы для пикапа Tundra, изготовлением которого должен был заниматься еще не построенный завод Toyota в Сан-Антонио, Техас. Чтобы помочь запуску, Toyota попросила поручить работу над проектом большой группе инженеров, которые провели довольно продолжительное время в Японии. Кроме того, Toyota потребовала, чтобы Metalsa направила одного инженера на работу в Мичиган, неподалеку от Технического центра Toyota (ТТС). Позже сначала один, а потом еще два инженера были отправлены в Японию, где они могли работать бок о бок с инженерами Toyota.
Удивительным и необычным в данном случае было внимание, которое Toyota уделяла совершенно новому поставщику. Toyota заявила правительству Мексики, что намерена расширять производство автомобилей и закупку комплектующих в Мексике в обмен на предоставление таможенных льгот. Приняв такое решение, Toyota принялась подыскивать поставщиков с близкой ей культурой. После этого начался длительный и требующий привлечения значительных ресурсов процесс достижения взаимопонимания между Toyota и поставщиком. Такой процесс требует десятков лет инвестиций.
Metalsa затратила значительные средства на то, чтобы направить группу инженеров на работу в Toyota, изготовить опытные образцы и начать учиться совместной работе с Toyota еще до того, как эта работа начала окупаться. Может показаться, что при этом компания не могла не испытывать определенных опасений. Ничуть не бывало. Высшее руководство Metalsa считало, что расширение отношений с Toyota —‘ одна из важнейших стратегических задач компании. Они даже предложили Toyota построить неподалеку от границы новый завод для производства комплектующих исключительно для нее. (Toyota отказалась от этого предложения.) Чем вызвано такое отношение? В Metalsa знали, что Toyota — честный и надежный потребитель, статус поставщика Toyota благотворно скажется на репутации Metalsa, а совместная работа с ней позволит компании многому научиться и укрепить свои позиции.
Поставщики Toyota неизменно отзываются о ней как о чрезвычайно надежном и знающем потребителе. Они говорят, что эти взаимоотношения помогают им повышать как качество продукции для Toyota, так и уровень бизнеса в целом. Один из поставщиков Toyota выразил это следующим образом:
Toyota помогла значительно усовершенствовать нашу производственную систему. Ее представители работали бок о бок с нами. Toyota отлично разбирается в коммерческих вопросах. Ее представители приходят к нам, оценивают ситуацию и работают над сокращением затрат... Мы начали сотрудничать с Toyota, когда открыли завод в Канаде. Тогда мы делали всего один узел, но производительность росла, и наши усилия были вознаграждены: теперь мы изготавливаем почти все, что есть в кабине. По сравнению с другими автомобилестроительными компаниями Toyota — самая лучшая.
Многие компании работают со своими поставщиками долгие годы. Потребитель и поставщик успевают хорошо узнать друг друга. Но говоря о взаимопонимании, мы имеем виду не просто тесное общение и дружеские отношения. Достигнуто ли понимание между вами и потребителем на рабочем уровне? Имеете ли вы настолько глубокое представление о его процессах, чтобы помогать ему совершенствоваться? Ценят ли ваши поставщики или потребители вашу осведомленность в отношении их процессов и способность вносить полезные предложения по их совершенствованию? Присуще ли вашим отношениям доверие? Уверена ли каждая из сторон, что партнер готов содействовать ее успеху?
Взаимосвязанные структуры
Если объявить предложение о тендере, создается впечатление, что кругом полным-полно компаний, которые готовы одинаково хорошо изготовить продукт, нужный потребителю. Едва ли домовладелец заинтересован в близких отношениях с производителем электрических лампочек, которые он покупает для своего дома. Лучшее, что может сделать производитель лампочек, — это стать частью крупной сети вроде Costco, которая занимается закупками и розничной торговлей. Однако если мы делаем пристройку к дому или строим новый дом, нам, скорее всего, захочется лично познакомиться с плотником. При изготовлении такого изделия, как автомобиль, требуется приобрести огромное множество компонентов — от стандартной лампочки до таких сложных, изготавливаемых по индивидуальным требованиям заказчика узлов, как рама или сиденье.
Когда Toyota решила построить завод в Джорджтауне, штат Кентукки, ей понадобилось найти поставщика сидений, который был бы неподалеку. Сиденья автомобиля имеют большие габариты и являются весьма сложным изделием, имеющим к тому же огромное количество разновидностей. Поэтому создание запаса всевозможных видов сидений экономически нецелесообразно: сббрщику придется подолгу ходить но складу, подбирая то, что нужно. Toyota хотела, чтобы сиденья поступали от поставщика в соответствии с последовательностью изготовления машин на сборочной линии. Возможный способ решения этой задачи — заставить поставщика держать у себя огромное количество запасов, однако если пойти на это, его затраты превысят запланированные, а проблемы с качеством будут скрыты горами запасов. Поэтому Toyota потребовала, чтобы поставщик изготавливал комплекты сидений согласно последовательности поступления заказов, т. е. в том порядке, в каком сиденья устанавливаются на сборочной линии.
В Toyota хотели, чтобы поставщиком этого дорогостоящего компонента стала американская компания. После долгих переговоров с множеством поставщиков, Toyota выбрала фирму Johnson Controls (JCI), завод которой впоследствии стал образцом для изучения метода «точно вовремя». Нельзя забывать, что достижение такого результата потребовало долгой и кропотливой работы.
Когда Toyota начала работать с Johnson Controls, фирма была готова даже расширить предприятие, чтобы удовлетворить спрос Toyota. Каково же было удивление JCI, когда Toyota заявила, что разместит у нее свой заказ лишь в том случае, если JCI не станет расширять производство. Toyota поставила перед JCI задачу снизить объем запасов и обеспечить производство дополнительных изделий за счет существующих мощностей, что поначалу казалось невозможным, поскольку JCI работала по технологии массового производства. Однако с помощью Toyota компания сумела решить поставленную задачу и постепенно начала усваивать философию Toyota. В Toyota считали, что Johnson Controls должна не только поставлять комплекты сидений в заданной последовательности по системе «точно вовремя», но и создать структуру, подобную той, что существовала в Toyota, постоянно совершенствовать свою систему и постепенно избавляться от потерь. Лишь такое сотрудничество между Toyota и JCI могло способствовать взаимному процветанию.