Это стало еще более очевидно,- когда Toyota нашла второго поставщика сидений для завода в Джорджтауне. На совершенствование производства Johnson Controls было потрачено немало сил, но Toyota неукоснительно придерживалась принципа никогда не полагаться на единственный источник поставок. Компания всегда старается иметь двух-трех потенциальных поставщиков каждого сборочного узла. Задача не в том, чтобы обзавестись десятком поставщиков, а в том, чтобы обеспечить интенсивную конкуренцию между поставщиками, которая стимулирует совершенствование. Поставщик получает заказ на поставку продукции на весь срок изготовления определенной модели автомобиля, пока на смену ей не приходит новая версия. Появление новой модели означает, что поставщик вновь будет определяться на конкурсной основе. Преимущество имеют те, кто уже занимается соответствующими поставками, если не возникнет оснований для передачи заказа другой компании. Недобросовестный поставщик может со временем потерять часть заказов Toyota, а поставщик, который работает качественно, — увеличить объем работ.
Toyota вложила значительные средства в построение на Johnson Controls TPS и не стала бы обзаводиться новым поставщиком столь важных комплектующих изделий, как сиденья, не убедившись, что такая компания обладает сопоставимым уровнем функциональных возможностей и может изготавливать и поставлять сиденья почти безупречного качества точно вовремя и в заданной последовательности. Поэтому Toyota попросила JCI войти в состав совместного предприятия с Агасо, основным поставщиком комплектующих для салона автомобилей в Японии (компания Агасо на 70% принадлежит Toyota). В 1994 году было создано совместное предприятие, названное Trim Masters, Inc. (TMI). Единственным крупным держателем акций (40%) является Johnson Controls, однако контрольный пакет находится у Toyota и Агасо.
Этот лишь один из множества примеров формирования единых с по-ставщиками-партнерами структур. Речь идет скорее о браке, нежели о мимолетной связи. Технические, социальные и культурные системы переплетаются самым тесным образом. Эта взаимосвязь распространяется не только на производство, но и на разработку продукции. Мало быть добросовестным поставщиком, он должен стать продолжением отлаженной системы бережливого производства Toyota. В случае с TMI упрочению единой структуры способствовало то, что компания принадлежала Toyota и работала под ее контролем. Для Johnson Controls условием участия в бизнесе было вложение средств в автономное предприятие Toyota, изолированное от остальной части компании JCI. Такая структура способствовала взаимной увязке процессов Johnson Controls и Toyota.
Цель вложений в построение взаимозависимых процессов направлена не только на получение возможности предъявлять поставщику более высокие требования. Взаимозависимые процессы — это единые методы работы. Если потребитель просит обеспечить поставку материала точно вовремя, поставщик должен располагать соответствующими возможностями. Если потребитель способен гибко переключаться с одного вида продукции на другой, к этому должен быть готов и поставщик. Если потребитель забирает продукцию в течение заданных интервалов времени, у поставщика должна быть система, которая позволит обеспечить своевременную доставку предварительно проверенной продукции' на терминал для отгрузки. Иными словами, процессы разработки, изготовления, тестирования и поставки должны быть безупречными, как будто партнеры являются единым предприятием.
Партнерство подразумевает равенство сторон. Слово «доверие» наводит на мысль, что Toyota не вмешивается в дела своих партнеров. На самом деле все как раз наоборот. Поставщики играют слишком важную роль в судьбе Toyota, чтобы руководствоваться принципом невмешательства. Toyota не может полагаться на волю случая, когда речь идет о надежности комплектующих и узлов и качестве продукции. Для Toyota эффективная система контроля — обратная сторона доверия. Toyota располагает продуманными системами измерения, методами определения целевых показателей и мониторинга эффективности.
Командный пункт Toyota, который занимается вопросами поставки комплектующих, напоминает диспетчерскую башню четко работающего аэропорта. Здесь знают, как идут дела у любого поставщика, у отдела управления производством эта информация всегда под рукой. Попросите в отделе снабжения карты и графики по динамике показателей качества, затрат и поставок, и вы тут же получите необходимые сведения.
Как только где-то возникает угроза срыва поставки, проблема с качеством, ошибочная маркировка или любой другой сбой, об этом становится немедленно известно. Представители Toyota связываются с поставщиком по телефону и требуют приехать для объяснения причин проблемы и изложения планируемых контрмер. В случае проблем с качеством, затратами или поставками, когда показатели отклоняются от целевых, Toyota рассчитывает на немедленную реакцию прежде, чем возникнет серьезная угроза производству. Речь идет не о разговорах между инженерами. В Toyota считают, что в решении таких проблем должно лично участвовать руководство самого высшего ранга. Возникновение проблем воспринимается как благоприятная возможность для обучения поставщика.
Один из вице-президентов Toyota, отвечающих за разработку продукции, привел пример поставщика, у которого в результате недоработок при проектировании возникла проблема с качеством. Вице-президента поставщика вызвали в Технический центр Toyota для обсуждения контрмер. Когда вице-президент явился на встречу, было видно, что он не имеет должного представления ни о проблеме, ни о ее причинах, ни о контрмерах. Подмигнув, он заверил руководство Toyota, что немедленно позаботится о решении проблемы. Вице-президента Toyota потрясло, что руководитель может прийти на встречу неподготовленным, не разобравшись, в чем состоит проблема. Он попросил его вернуться обратно, разобраться во всем и приехать еще раз.
Действия вице-президента Toyota имели воспитательный характер. Сама проблема не представляла для него особого интереса. Он мог вызвать к себе кого-нибудь из инженеров и попросить его переговорить со специалистами поставщика. Но он использовал этот случай, чтобы преподать урок руководителю поставщика и дать ему понять, каковы его обязанности. Руководитель должен отвечать за происходящее и подавать пример подчиненным.
Контроль распространяется и на инициативы по серьезному снижению затрат. Toyota не только определяет для поставщика целевые показатели снижения затрат, но и внимательно следит за его успехами. Например, компания Trim Master, Inc., при появлении каждой новой модели Toyota (каждые четыре-пять лет) участвует в конкурсе на поставку комплектующих. После выпуска очередной модели от компании требуется ежегодно снижать цены на 3-4%. В 2000 году Toyota поставила столь амбициозные цели по снижению издержек, что многие поставщики просто испугались. Эта программа ставила перед американскими поставщиками задачу выйти на мировой уровень. Поставщики Toyota понимали: чтобы компенсировать разницу в уровне зарплаты и стоимости материалов, они должны следовать принципам TPS или иной подобной методологии и добиться значительно меньших затрат, чем у среднего зарубежного поставщика. Эта программа, названная ССС21, была нацелена в первую очередь на достижение мирового лидерства в области затрат в XXI веке. Задача снижения затрат ставилась не для продукции, которая выпускалась на тот момент, а для новых изделий, предназначенных для очередной модели. Для TWI это означало снижение закупочных цен на комплектующие примерно на 30% (в течение приблизительно трех лет).
Как могла TWI добиться столь значительного снижения цен, когда по большинству стандартов компания уже достигла весьма высокого уровня развития бережливого производства? Для начала ей пришлось принять тот факт, что такова поставленная задача и нужно сделать все возможное, чтобы решить ее. Далее требовалось разработать план действий. При этом использовался метод, который называется хосин канри или развертывание политики, в ходе которого высшее руководство формулирует общие цели, а следующие уровни менеджмента формулируют свои цели, поддерживающие цели более высокого уровня. При этом каждый уровень менеджмента определяет взаимосвязь собственных целей и целей более высокого уровня. Такое развертывание осуществляется вплоть до уровня заводского цеха. План работы по каждому подразделению вместе с графиками, которые позволяют отслеживать выполнение плана, вывешивается на видном месте в «боевом штабе».
План был нацелен в первую очередь на значительное снижение закупочных цен, которого требовала Toyota. Каждый знал, что ему следует делать для осуществления этого плана. Группа из 12 менеджеров (чемпионов), представляющих функциональные подразделения, еженедельно встречалась в боевом штабе для анализа достигнутых результатов и обсуждения конкретных мер и контрмер, необходимых для реализации плана. Поскольку ранее затраты на производство уже были существенно сокращены, основные возможности для дальнейшей экономии лежали в сфере разработок новой продукции, а это требовало совместной работы с проектировщиками Toyota. Устойчивыми темпами TMI упорно шла к достижению цели. В компании знали: если в Toyota увидят, что для решения поставленной задачи прилагаются столь серьезные усилия, даже если TMI не удастся выйти на запланированные показатели, к ней не будут применяться карательные меры. Toyota внимательно следила за процессом и видела, как старается TMI.
Установление целевых цен — достаточно жесткая форма контроля. Хорошо известно, что, определяя стоимость продукции, японские и американские компании используют противоположные подходы. Вопреки типичной американской практике, когда для определения цены к сумме затрат прибавляется плановая прибыль, японские компании начинают с рыночной цены и обратным счетом вычисляют максимальные затраты, которые позволят получить желаемую прибыль. Так определяются целевые закупочные цены для поставщиков — цена единицы продукции, которую потребитель в состоянии заплатить поставщику, уложившись в бюджет. Американские автомобилестроительные компании дружно переняли практику установления целевых цен. Однако в отличие от Toyota и Honda они не столь умело определяют уровень закупочных цен, позволяющий поставщику получать прибыль, и не имеют опыта поддержки поставщиков, способствующего последним выйти на плановые показатели за счет управления затратами. Вот что говорит об этом один из поставщиков тормозных систем: