уже более пятнадцати лет и будет продолжаться в течение ближайших пятнадцати.
Почему Toyota не может взять и перевести производство комплектующих в страну с низким уровнем зарплаты, избавившись от необходимости подобных инвестиций? Дело не только в невозвратных затратах. Для Toyota процесс разработки — воплощение принципов бережливого производства. Он развивается столь быстрыми темпами, что компании не обойтись без поставщиков, которые способны шагать с ней в ногу, изо дня в день внося свой вклад. Потерять эту возможность для Toyota означает утратить важнейшую составляющую своего конкурентного преимущества.
Теперь ваша очередь. Прилагает ли ваша компания активные усилия к сокращению времени выполнения заказа при разработке продукции? Используете ли вы параллельное проектирование для обеспечения качественной и своевременной разработки? Заинтересованы ли в вы в комплектующих высшего качества, идеально совместимых друг с другом? Если вы ответили на эти вопросы положительно, значит, технические возможности вашего поставщика на уровне. Тем не менее основа успеха — не только качество комплектующих или проектирования. Важно, чтобы культура проектирования поставщика соответствовала вашей.
Когда американские компании начинают учиться строить партнерские отношения с поставщиками, им кажется, что чем больше информации предоставить поставщику, тем лучше: «Обилие информации, которая позволяет поставщику быть в курсе дела, поможет нам стать равными партнерами». В Toyota глубоко убеждены в необходимости обмена информацией, важно — какой. В Toyota коммуникации четко структурированы: заранее известно время и место встреч, четкая повестка дня и формат обмена данными.
В ТТС в Мичигане имеется специальное конструкторское бюро для «совместного проектирования», где конкурирующие между собой поставщики работают под одной крышей над одним и тем же проектом. Перед ними ставится задача «встроить» свои комплектующие в автомобиль Toyota. Такая деятельность требует весьма активного участия поставщика в процессе разработки. Разные поставщики работают в различных помещениях, чтобы обеспечить надлежащую конфиденциальность. Отдельные функциональные элементы кузова, в частности люки, зеркала, замки, разрабатываются в основном на территории поставщика. Такие элементы называются комплектующими, разрабатываемыми по запросу. Обшивки потолков в салоне и напольные консоли также могут попасть в эту категорию. К примеру, если менеджмент Toyota считает, что поставщик прекрасно разбирается в механизмах замков, компания выдает ему основные технические характеристики и предлагает разработать изделие самостоятельно. Комплектующие, разрабатываемые по запросу, совместимы с основной конструкцией, но могут использоваться и вне ее. При этом инженеры Toyota активно общаются с поставщиками и следят, чтобы комплектующие соответствовали деталям кузова и элементам отделки. При совместном проектировании комплектующих представители поставщиков должны присутствовать в ТТС. Разработка комплектующих по запросу осуществляется автономно и не требует присутствия в ТТС. Совместное проектирование всегда осуществляется с помощью САПР Toyota и связано с интенсивным обменом информацией, тогда как комплектующие, разрабатываемые по запросу, могут создаваться с помощью систем поставщика при менее интенсивной коммуникации.
Понятно, что, участвуя в процессе «совместного проектирования», инженеры поставщика работают в тесном контакте с инженерами Toyota. Однако характер обмена информацией весьма далек от модели «чем больше, тем лучше». По большей части это непосредственное общение инженера Toyota, который отвечает за какой-либо узел, и инженера поставщика, который занимается данным узлом. Обмен информацией касается исключительно вопросов технического характера. По сравнению с другими компаниями здесь уходит значительно меньше времени на пустую болтовню. Кроме того, инженер поставщика должен освоить САПР, применяемую в Toyota. Инженеры Toyota работают с САПР самостоятельно, не перепоручая это опытным пользователям компьютерной системы. В Toyota считают, что они вправе ожидать такого же подхода и от инженеров поставщика. Поэтому большую часть времени инженер поставщика занимается проектно-конструкторской работой, что во многих компаниях случается достаточно редко.
Значительная часть обмена информацией связана с необходимостью оптимизации разработки и производства автомобиля. Добиться снижения затрат до уровня, требуемого Toyota, невозможно только за счет совершенствования производства. По оценкам Toyota, примерно 70% трудозатрат отдела снабжения приходится на этапы разработки и запуска в производство. Именно на ранних стадиях разработки продукции раскрывается и обсуждается важнейшая конфиденциальная информация, которой располагает любая компания. Обмен подобной информацией возможен лишь в атмосфере взаимного доверия.
Сумела ли ваша компания построить доверительные отношения с основными поставщиками? Какова доля технической информации, добавляющей ценность, в общем объеме коммуникации между вашей компанией и поставщиками? Мы имеем в виду обсуждение технических вопросов, которые непосредственно отражаются на проектировании и принятии решений технического характера. Есть ли в вашей компании лица, отвечающие за обсуждение технических вопросов с поставщиками? Обладают ли эти лица высокой квалификацией и уполномочены ли они принимать решения, касающиеся изготавливаемой продукции? Удается ли вашим инженерам найти с поставщиками общий язык, который делает коммуникацию своевременной, эффективной и целенаправленной?
Многие известные нам американские поставщики ликовали, заключив первый контракт с Toyota, даже если речь шла о небольшом заказе, не сулящем значительных прибылей. Они знали, что помимо роста объема продаж этот заказ даст им возможность учиться, совершенствоваться и... улучшать свою репутацию перед другими потребителями. Toyota не просто покупает у поставщиков комплектующие. Toyota занимается развитием потенциальных возможностей поставщика. Заключить контракт с Toyota — все равно что поступить в один из лучших университетов. Toyota ставит перед собой задачу не просто обучить поставщиков использованию отдельных методов и инструментов бережливого производства, но помочь им освоить иной образ мышления в отношении решения проблем и совершенствования процессов.
Toyota придерживается подхода, предполагающего обучение на практике и собственном опыте. Хотя в Toyota есть несколько учебных курсов, например курс по TPS, они, как правило, представляют собой непродолжительные занятия обзорного характера. Предпочтительным методом обучения TPS служит выполнение проекта на заводе поставщика. В 1990-е годы Toyota создала Центр поддержки поставщиков Toyota (TSSC, Toyota Supplier Support Center), 100%-e дочернее предприятие, задача которого — обучение TPS. Предполагалось, что Центр будет работать совместно с поставщиком, внедряя TPS на производстве одного семейства продуктов. К созданию модели TPS привлекаются несколько инженеров и менеджеров компании-поставщика, которые получают возможность познакомиться с TPS на собственном опыте в ходе практической работы. После внедрения TPS поставщик самостоятельно занимается ее поддержанием. Интересно, что Toyota выделила Центр поддержки поставщиков (TSSC) в отдельную компанию, не связанную с системой снабжения. Задача TSSC — обучать на практике и наглядных примерах, и Toyota не хотела, чтобы поставщики работали с оглядкой, боясь, что от них потребуют дополнительного снижения цен. Процесс интенсивного освоения TPS применительно к одному семейству продуктов занимал от шести до девяти месяцев. Как правило, такая работа вела к росту производительности в два раза, повышению качества и значительному сокращению объема запасов и времени выполнения заказа.
В последнее время TSSC переключился с бесплатного консультирования на платное, причем в основном в отношении компаний, не связанных с автомобилестроением. Часть бывшего TSSC вошла в состав внутреннего Отдела развития операционного менеджмента (OMDD, Operations Management Development Division), который обучает TPS главным образом американских сотрудников Toyota. Любопытно, что в качестве одного из методов обучения d OMDD служит направление сотрудников компании на предприятия поставщиков для выполнения проекта. Здесь считают, что сотруднику Toyota будет неловко перед своими коллегами, если наставник даст его работе отрицательную оценку, а значит, лучше отправить его к поставщику, где ему не придется работать бок о бок со своими товарищами. Само собой, такое обучение приносит пользу и поставщикам.
За подготовку и развитие поставщиков в Toyota отвечает отдел снабжения, однако обучение производственной системе Toyota по-прежнему отделено от деловых отношений. При снижении затрат речь не идет об распределении экономии в пропорции 50:50. Один из специалистов Toyota по снабжению говорит:
Мы разграничиваем задачи, касающиеся снижения затрат, которые так или иначе ставятся перед всеми поставщиками, и работу по совершенствованию или поддержке поставщиков. Мы ежемесячно на два дня отправляем к поставщикам эксперта по TPS, который занимается их обучением в рамках долгосрочного партнерства, однако нам и в голову не приходит требовать от поставщиков делиться экономией от конкретных усовершенствований. Это просто часть ежегодных целевых показателей снижения затрат для поставщиков. Мои инженеры не понимают, какова связь между совершенствованием и коммерческими соглашениями отдела снабжения, и заставлять их думать об этом — значит тратить их время впустую.
Пример стратегического подхода к отношениям с поставщиками — компания Delphi, крупнейший поставщик автокомпонентов. Ее размеры позволяют работать с Toyota в глобальном масштабе, и Toyota решила инвестировать средства в ее обучение. Delphi разработала собственную программу подготовки поставщиков второго и третьего уровня по образцу Honda и Toyota и попросила Toyota направить к ней эксперта по TPS на постоянную работу в течение трех лет. Toyota согласилась лишь на два года, но предоставила Delphi одного из своих самых опытных специалистов. Delphi хотела, чтобы этот специалист работал в головном офисе компании, но Toyota настояла, чтобы он был направлен туда, где мог бы более активно участвовать в обучении персонала, занятого на производстве. Ответственный руководитель Toyota комментирует это следующим образом: